年度經(jīng)營計劃
現(xiàn)狀——有年度經(jīng)營計劃，目標(biāo)仍無法達(dá)成
問題
無年度經(jīng)營計劃，將目標(biāo)等同于年度經(jīng)營計劃
制定了年度經(jīng)營計劃，目標(biāo)還是無法達(dá)成
分蛋糕而非做蛋糕的計劃，年度經(jīng)營計劃只有目標(biāo)分解，卻無策略分解
以日常事務(wù)性工作為主，缺少改善性工作
重點工作未立項，更未形成項目管理機(jī)制
未按“營銷價值鏈”理論將客戶需求層層傳遞給后端，前、后臺運作脫節(jié)
基于感覺、經(jīng)驗，缺少經(jīng)營管理數(shù)據(jù)分析
未建立全面預(yù)算計劃
失控后果：年度經(jīng)營計劃形同虛設(shè)，達(dá)成率低
原因
領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，認(rèn)為年度經(jīng)營計劃可有可無
年度經(jīng)營計劃編制與管理無專職部門、專人統(tǒng)籌負(fù)責(zé)
缺乏年度經(jīng)營計劃編制的系統(tǒng)方法
前期市場、客戶調(diào)研不足，數(shù)據(jù)分析不足
只注重短期發(fā)展，欠缺企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃
重年度經(jīng)營計劃編制，輕年度經(jīng)營計劃推行
無人追蹤年度經(jīng)營計劃執(zhí)行效果，也未將年度經(jīng)營計劃執(zhí)行效果與責(zé)任人的年度績效掛鉤
解決方案
制定做蛋糕的年度經(jīng)營計劃，建立從戰(zhàn)略—目標(biāo)—策略—立項—需求—項目管理—年計監(jiān)控與考核的年度經(jīng)營計劃管理循環(huán)
建立全面預(yù)算管理機(jī)制
建立項目管理機(jī)制
編制前期進(jìn)行充足的市場、客戶調(diào)研及數(shù)據(jù)分析
導(dǎo)入月度經(jīng)營分析會，提升管理層經(jīng)營能力
簽署《年度經(jīng)營績效合同》，將年度經(jīng)營計劃達(dá)成率與收入掛鉤
系統(tǒng)方案：導(dǎo)入澤亞咨詢“年度經(jīng)營計劃”系列工具模型
年度經(jīng)營計劃定義
要點：目標(biāo)生成策略，策略形成計劃
年度經(jīng)營計劃目標(biāo)
要點：促進(jìn)公司經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成
事件結(jié)構(gòu)模型
年度經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)：計劃源于系統(tǒng)目標(biāo)，表達(dá)為項目的集合
營銷價值鏈模型
營銷價值鏈模型：年度經(jīng)營計劃始于客戶需求，終于客戶滿意
年度經(jīng)營計劃模型圖
年度經(jīng)營計劃組合拳
年度經(jīng)營計劃16字訣：目標(biāo)分解、責(zé)任明確、策略尋找、窮盡資源
運作動作流
要點：找出短板，先補短板，再推特色
體系建設(shè)
流程/制度
年度經(jīng)營計劃管理辦法
公司3年滾動發(fā)展規(guī)劃書
公司年度經(jīng)營計劃
部門年度經(jīng)營計劃
表單/工具
經(jīng)營總結(jié)
資源需求清單
改善清單
項目清單
關(guān)鍵KPI清單
年度經(jīng)營計劃清單
4025法則運用
預(yù)期效果
開展市場調(diào)研、客戶需求分析、數(shù)據(jù)分析
制定各部門年度經(jīng)營計劃、公司年度經(jīng)營計劃,并組織研討修正
導(dǎo)入全面預(yù)算計劃
清晰當(dāng)年工作方向 與重點，并分解到月度計劃落地實施
建立項目管理機(jī)制
管理層與企業(yè)簽署《年度經(jīng)營績效合同》
工具模版
工具一：年度經(jīng)營計劃之附件：改善清單
工具二：年度經(jīng)營計劃之附件：資源需求清單
工具三：年度經(jīng)營計劃之附件：部門年度經(jīng)營計劃
效果展示
案例一：北京維通利電氣有限公司
| 企業(yè)性質(zhì) | 企業(yè)類型 | 所處行業(yè) | 企業(yè)規(guī)模 | 所處階段 | 變革年份 |
| 民營企業(yè) | 內(nèi)銷、加工 | 電力電子 | 700多人、年銷售6個億以上 | 成長期 |
2007年(一期) 2016年(二期) |
| 企業(yè)簡介 | 成立于1994年，專注于為輸配電、新能源、軌道交通、通訊、軍工等行業(yè)提供電連接解決方案。2007年進(jìn)行了為期6個月的以內(nèi)部管理規(guī)范為主的管理變革，2016年進(jìn)行以經(jīng)營為主的管理變革。 | ||||
| 變革原因 | 企業(yè)處在轉(zhuǎn)型期，想通過修煉內(nèi)功，提升內(nèi)部的經(jīng)營和管理水平，謀求更大發(fā)展 | ||||
| 運作效果 |
公司于2014年開始自行編制年度經(jīng)營計劃,但系統(tǒng)性不足，在澤亞老師幫助下，對年度經(jīng)營計劃體系進(jìn)行了全面優(yōu)化，效果如下: 澤亞老師按照“營銷價值鏈”思想，結(jié)合“前端防雜、中間治亂、后端防重”的供應(yīng)鏈模式，指導(dǎo)大家編制了年度經(jīng)營計劃?，F(xiàn)各部門工作重點己清晰、績效路徑圖己找到，2017年，我們緊緊以開源節(jié)流為主軸，降本計劃金額達(dá)到了上千萬元，銷售矩陣組織結(jié)構(gòu)正式運行，這都為公司2017年的業(yè)績?nèi)嫣嵘钕铝嘶A(chǔ)。 |
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案例二：廣東四維塑業(yè)股份有限公司
| 企業(yè)性質(zhì) | 企業(yè)類型 | 所處行業(yè) | 企業(yè)規(guī)模 | 所處階段 | 變革年份 |
| 民營企業(yè) | 內(nèi)銷、加工、自主品牌 | 建材 |
約300人 年產(chǎn)值1.2-1.5億元 |
發(fā)展期 | 2010年-2012年 |
| 企業(yè)簡介 | 創(chuàng)建于1999年，是一家專業(yè)從事研發(fā)、生產(chǎn)與銷售各類環(huán)保塑膠管道的制造企業(yè)。2010年進(jìn)行一期進(jìn)行內(nèi)部管理管理規(guī)范變革，2011年進(jìn)行管理升級推行年度經(jīng)營計劃、項目管理制、薪酬績效等，通過管理的提升，于2013年天津所上市。 | ||||
| 變革原因 | 通過管理變革提升內(nèi)部管理，尋求更大的發(fā)展。 | ||||
| 運作效果 |
在澤亞老師輔導(dǎo)下，公司于2012年首次導(dǎo)入年度經(jīng)營計劃，效果如下: 感謝老師們?yōu)槲覀儗?dǎo)入的年度經(jīng)營計劃及項目運作模式。通過“營銷價值鏈”的理念灌輸，幫助我們理清了內(nèi)部發(fā)展與客戶需求之間如何實現(xiàn)有效對接、協(xié)調(diào)發(fā)展。項目管理模式則是保障年度經(jīng)營計劃落地的有效工具。從2011年12月開始，我們先后導(dǎo)入了線管品質(zhì)提升、PVC樣板倉庫打造、七大成本控制等十多個項目，有效地促進(jìn)了公司的整體發(fā)展、提升！ ——摘自四維致澤亞感謝信 |
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