供應(yīng)鏈管理
現(xiàn)狀——有采購(gòu)跟單，無供應(yīng)鏈管理工作
問題
供應(yīng)商眾多，采購(gòu)額分散，喪失規(guī)模效應(yīng)
供應(yīng)商有選擇，無管理；輕開發(fā)、重淘汰
停留在訂單跟催層面，供應(yīng)鏈管理職能缺失，對(duì)供應(yīng)商影響力弱
停留在采購(gòu)談判降價(jià)的低層面，高階降價(jià)方式未涉及
與供應(yīng)商是交易關(guān)系，未上升到戰(zhàn)略合作伙伴層面
供應(yīng)商跨職能管理小組流于形式，有商務(wù)管理，缺技術(shù)、質(zhì)量支持
失控后果：采購(gòu)準(zhǔn)交率低、合格率低；采購(gòu)成本高，無規(guī)模效應(yīng)
原因
高層對(duì)供應(yīng)鏈管理重視不夠，認(rèn)為供應(yīng)商管理人員就是干跟單的工作
欠缺信任專業(yè)人士的監(jiān)督體制，供應(yīng)商管理人員大多為老板親信，相對(duì)忠誠(chéng)，但專業(yè)能力弱
公司架構(gòu)中只有采購(gòu)部，無供應(yīng)商管理部，采購(gòu)與供應(yīng)商管理職能未分離
供應(yīng)鏈管理能力欠缺，寄希望更換供應(yīng)商的方法來改變目前的現(xiàn)狀
企業(yè)與供應(yīng)商以交易心態(tài)合作，欠缺長(zhǎng)期共贏發(fā)展的理念
供應(yīng)商管理專員的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)能力差，領(lǐng)導(dǎo)力弱
解決方案
成立供應(yīng)商管理部，設(shè)置專業(yè)供應(yīng)鏈管理工程師（既有談判溝通能力、也有技術(shù)工程能力），將采購(gòu)與供應(yīng)商管理分離
導(dǎo)入供應(yīng)商管理五步曲：供應(yīng)商分類、評(píng)估、選擇、深度開發(fā)、績(jī)效管理
供應(yīng)商整合，導(dǎo)入物料標(biāo)準(zhǔn)化管理，實(shí)施集中采購(gòu)，降低成本
導(dǎo)入采購(gòu)降本三臺(tái)階
與關(guān)鍵供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)高層互訪交流機(jī)制
系統(tǒng)方案：導(dǎo)入“前端防雜、中間治亂、后端減重”的供應(yīng)鏈管理模式
運(yùn)作關(guān)鍵詞
要點(diǎn)：前端防雜要標(biāo)準(zhǔn)化，中間治亂要精細(xì)化，后端減重要外包化
部門目標(biāo)
供應(yīng)鏈管理模型圖
要點(diǎn)：以標(biāo)準(zhǔn)化、銷售預(yù)測(cè)、外包管理應(yīng)對(duì)復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理
采購(gòu)降本三臺(tái)階
供應(yīng)鏈管理：從“獵人”模式走向“牧人”模式
供應(yīng)商管理5步驟
供應(yīng)鏈管理體系建設(shè)
流程/制度
采購(gòu)管理作業(yè)流程
外協(xié)管理辦法
供應(yīng)商管理辦法
比價(jià)議價(jià)管理辦法
質(zhì)量保證協(xié)議
陽(yáng)光采購(gòu)協(xié)議
表單/工具
采購(gòu)訂單
采購(gòu)進(jìn)度追蹤管控表
供應(yīng)商資料表
合格供應(yīng)商名錄
供應(yīng)商審核表
供應(yīng)商資料表
供應(yīng)商績(jī)效匯總表
物料采購(gòu)比價(jià)表
供應(yīng)鏈跨職能小組分工矩陣表
供應(yīng)商管理策略分類
預(yù)期效果
完善采購(gòu)跟單系統(tǒng)，提升采購(gòu)準(zhǔn)交率
開展銷售預(yù)測(cè)，降低庫(kù)存成本
降低采購(gòu)整體成本
建立供應(yīng)商管理系統(tǒng)，進(jìn)行供應(yīng)商整合，提升供應(yīng)商管理能力，打造供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)
工具模版
工具一：前端防雜之6大要素
工具二：庫(kù)存降低分析模型
工具三：陽(yáng)光采購(gòu)協(xié)議（廉潔保證書）
工具四：供應(yīng)商體系審核（雷達(dá)圖）
效果展示
案例一：佛山市華尖氣動(dòng)釘制造有限公司
| 企業(yè)性質(zhì) | 企業(yè)類型 | 所處行業(yè) | 企業(yè)規(guī)模 | 所處階段 | 變革年份 |
| 民營(yíng)企業(yè) | 內(nèi)外銷、加工、自主品牌、貼牌 | 五金建材 |
約2500人 年產(chǎn)值約20億元 |
成熟 擴(kuò)張期 |
2016年 |
| 企業(yè)簡(jiǎn)介 |
成立于1998年，中外合資企業(yè)，2006年后發(fā)展迅速，目前在氣動(dòng)釘行業(yè)產(chǎn)銷全球第一，全年產(chǎn)銷量超過16萬噸，涉及鋼材貿(mào)易、原料加工、包裝印刷、化工（膠水、油漆）、氣釘制造，是國(guó)內(nèi)首家產(chǎn)業(yè)鏈完整的配套企業(yè) |
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| 變革原因 |
集團(tuán)旗下工廠之間相互供應(yīng)管理粗放，供應(yīng)質(zhì)量低下造成損耗大，各公司庫(kù)存不合理，庫(kù)存金額過大 |
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| 運(yùn)作效果 |
變革動(dòng)作： 1）成立集團(tuán)運(yùn)營(yíng)總部，設(shè)采購(gòu)供應(yīng)部，集團(tuán)統(tǒng)一下達(dá)采購(gòu)指令、供應(yīng)商管理、采購(gòu)價(jià)格控制。下屬工廠成立PMC部，MC部分功能分解，只負(fù)責(zé)物料請(qǐng)購(gòu)和物料接收； 2）集團(tuán)采購(gòu)供應(yīng)部、工廠MC和品質(zhì)技術(shù)部共同參與制定主材、包材、膠水的《質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)》。 變革成效： 1）以前是送貨就收，只要數(shù)量對(duì)就行了，反正都是集團(tuán)內(nèi)部工廠的；現(xiàn)在有了集團(tuán)內(nèi)部共同參與制定的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)收貨，間接提升了各工廠的品質(zhì)，降低了質(zhì)量損耗，降低了成本； 2）膠水平均用量從30KG/噸，下降到22.5KG/噸，每噸節(jié)約膠水7.5KG，每噸釘子成本下降110多元；廢料率從3.3%下降到2.5%，每月降低廢料30多噸，增加銷售值10萬元；膠水用量和廢料率兩項(xiàng)，按月產(chǎn)量3600噸計(jì)算，直接增加凈利潤(rùn)40萬以上； 3）制定《安全庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)》，佛山華尖工廠單包材庫(kù)存從每月230萬元下降到150萬元，河北工廠從170萬元下降到120萬元。 |
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案例二：廣州飛肯摩托車制造有限公司
| 企業(yè)性質(zhì) | 企業(yè)類型 | 所處行業(yè) | 企業(yè)規(guī)模 | 所處階段 | 變革年份 |
| 民營(yíng)企業(yè) | 內(nèi)銷+外銷、加工、自主品牌 | 摩托車及發(fā)動(dòng)機(jī)、電動(dòng)車 |
約600多人 年產(chǎn)值約8億元 |
轉(zhuǎn)型期 | 2014年 |
| 企業(yè)簡(jiǎn)介 | 成立于2005年，在全國(guó)共有四大生產(chǎn)基地，位列摩托車行業(yè)全國(guó)前10強(qiáng)，廣東、廣西、海南區(qū)域前3強(qiáng)，廣東制造500強(qiáng)企業(yè) | ||||
| 變革原因 | 供應(yīng)鏈管理力理薄弱，庫(kù)存成本居高不下 | ||||
| 運(yùn)作效果 |
1）調(diào)整組織架構(gòu)，將原來的采購(gòu)部一分為二：部分采購(gòu)人員劃歸至PMC部擔(dān)任物控員，由原采購(gòu)部主管擔(dān)任PMC部主管；選取較為精干的3名采購(gòu)員組建供應(yīng)商管理部，原采購(gòu)部副主管擔(dān)任供應(yīng)商管理部主管； 2）針對(duì)2家關(guān)鍵零部件供應(yīng)商產(chǎn)品交貨合格率低問題，采取派駐駐廠QC方式，全程監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量，督導(dǎo)供應(yīng)商提升質(zhì)量管理水平，此兩家供應(yīng)商進(jìn)料合格率分別提升了20.04%、11.18%； 3）展開庫(kù)存降低攻關(guān)活動(dòng)，通過優(yōu)化安全庫(kù)存、清理呆滯物料、提升銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性等方法，使庫(kù)存成本降低了2390萬元。 |
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