人力資源的四大管理重點分別是組織、人才、激勵、價值觀和氛圍，但是很多時候我們?nèi)菀追糯蠹畹淖饔煤蛢r值，反而容易忽視戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)設(shè)計，甚至有些時候我們找不到業(yè)務(wù)設(shè)計的創(chuàng)新出路的時候，會不自覺的想通過激勵的機制來撬動勝利的天平，這種想法可以理解，但是底層邏輯是錯的。

  在BLM模型中，從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行，關(guān)鍵的環(huán)節(jié)還是在前面的戰(zhàn)略制定，先有業(yè)務(wù)設(shè)計，才會有組織、人才和激勵的機制，企業(yè)愿意分錢是非常好的，但是企業(yè)先要有創(chuàng)造價值的能力，價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配是有先后順序的，沒有價值創(chuàng)造，再好的評價和分配也是水中望月。

  作為管理者，既不能只想著沖鋒業(yè)務(wù)，而對團隊人員利益不聞不問，當然也不能想著用小恩小惠來樹立個人的管理的權(quán)威，激勵不能成為“哄”著員工干活的工具，激勵是需要和業(yè)務(wù)規(guī)劃做到嚴絲合縫的。

  我梳理了一些我多年積累的關(guān)于薪酬激勵的個人觀點，供大家參考。

  1、薪酬激勵在一個公司成功的道路上，其核心價值是不斷激活組織，而公司和業(yè)務(wù)的成功主要靠機會的尋找和把握，華為早期提出的機會-人-技術(shù)-產(chǎn)品四個層面的不斷循環(huán)是華為做大的關(guān)鍵，所有公司的成功是靠業(yè)務(wù)設(shè)計和戰(zhàn)略驅(qū)動的，薪酬激勵只能起到錦上添花的效果，雪中送炭只能是戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)設(shè)計；

  2、激勵對組織成長是有牽引作用的，但是對于能力不匹配的人，公司設(shè)計再高的激勵也不太可能讓石頭變成黃金，正確的方向，加上明白人才是業(yè)務(wù)成功的根本；

  3、回顧很多企業(yè)，從一開始不是薪酬激勵方案有多厲害，而是找準機會和落實機會的能力，薪酬激勵不可能成為企業(yè)的發(fā)動機核心，雖然激勵也是很重要的，從來都沒有看到哪家公司貼出一個高額的懸賞就能驅(qū)動業(yè)務(wù)突圍的，激勵永遠不是一個公司核心的競爭力；

  4、公司商業(yè)成功的持久性永遠大于員工的滿意度，公司是以奮斗者為本，也不是以員工滿意度為主要考慮點，這是我在華為最深刻的體驗，所以任總在埃及聽到食堂匯報工作的時候說要讓員工滿意的時候會發(fā)火，所以華為寧愿賠償員工也要讓不合適的堅決離開，但這不代表公司不關(guān)心員工，所有的關(guān)心和愛護都是以公司經(jīng)營安全為基礎(chǔ)和前提；

  5、我向來反對外界曲解華為的管理，很多時候流傳著把錢分好了，大部分管理問題就都解決了的片面觀點，我個人認為只有真正以客戶為中心了，找到正確的方向和滿足客戶的需求了，才是公司長存的基礎(chǔ)，而價值評價和價值分配都是價值創(chuàng)造的衍生品，好的薪酬激勵方案一定是和業(yè)務(wù)規(guī)劃嚴絲合縫的；

  6、高額的薪酬激勵只能讓員工暫時滿意，而真正的歸屬感是靠公司讓員工相信公司有能力不斷找到機會并能持續(xù)實現(xiàn)，并且在這個過程中可以和公司一起成長，個人價值實現(xiàn)和公司的發(fā)展同頻，所以BLM模型中，市場洞察和業(yè)務(wù)設(shè)計在前，而組織、人才、激勵在后，不是薪酬激勵不重要，而是業(yè)務(wù)設(shè)計才是根本；

  7、薪酬激勵的核心還是在于讓大家能看到與之匹配的機會是有實現(xiàn)路徑的，而非強調(diào)薪酬激勵方案本身的技術(shù)性，否則再高的激勵，再合理的方案在員工眼里就是等同于畫餅；

  8、我個人認為去調(diào)研員工對于薪酬的滿意度基本是無效的，多發(fā)錢，少干活是人性使然，這種調(diào)研只不過讓公司徒增感性的煩惱而已，公司應(yīng)該更大的精力放在整體薪酬包和經(jīng)營結(jié)果的關(guān)聯(lián)邏輯研究上，用大愛的方式保證公司更持久的生存能力；

  9、薪酬與激勵一定要與經(jīng)營結(jié)果掛鉤進行設(shè)計，讓所有的人感知到只有公司和部門越好，個人的收益才能越好；

  10、激勵與淘汰約束需要相輔相成，只有激勵沒有淘汰約束會讓激勵越來越?jīng)]有價值。

來源：男哥說管理