企業(yè)名稱：HLSJ工程咨詢股份有限公司

成立年份：1996年

企業(yè)規(guī)模：?jiǎn)T工約1100余人

變革年份：2019年

變革時(shí)長(zhǎng)：7個(gè)月

【變革前現(xiàn)狀】

1. 企業(yè)欠缺科學(xué)合理的薪酬績(jī)效管理機(jī)制，員工工作積極性低、缺少斗志；

2. 經(jīng)營(yíng)層老齡化，公司骨干人才短缺、團(tuán)隊(duì)活力不足、薪酬績(jī)效不完善；

3. 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不平衡，直營(yíng)領(lǐng)域業(yè)績(jī)下滑，部分模塊虧損嚴(yán)重；

4. 軟件團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)存在一定的重疊性，定位不清、資源分散、無統(tǒng)一對(duì)外銷售部門，導(dǎo)致彼此之間形成內(nèi)耗，資源浪費(fèi)；

5.部門職能與崗位職能不清晰，存在責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等的現(xiàn)象；

6.…………………… 

華聯(lián)世紀(jì)工程咨詢股份有限公司管理變革啟動(dòng)會(huì)

【變革動(dòng)作】

一、組織優(yōu)化

 1、依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)化及設(shè)計(jì)公司頂層設(shè)計(jì)：現(xiàn)狀與未來組織架構(gòu)等明確公司組織發(fā)展方向，整合和優(yōu)化了公司軟件團(tuán)隊(duì)，由5個(gè)部門壓縮成3個(gè)部門，優(yōu)化多余人員40多人，每年直接較少損失500萬以上；優(yōu)化各部門定崗定編，使企業(yè)向人崗合理配置及正規(guī)化發(fā)展;編制了高管分工權(quán)限及經(jīng)濟(jì)事務(wù)權(quán)限表;培訓(xùn)和指導(dǎo)編制了每個(gè)部門的《部門職能與工作崗位說明書》，使公司的權(quán)責(zé)體系劃分進(jìn)一步明確、清晰。

2、輔導(dǎo)優(yōu)化公司：考勤管理、會(huì)議管理、培訓(xùn)管理、人事管理、員工行為規(guī)范、儲(chǔ)備人才管理辦法、專家委員會(huì)管理等管理制度，基本涵蓋公司相關(guān)部門關(guān)鍵運(yùn)作要點(diǎn)及未來公司各類人才、接班人培養(yǎng)和管理的機(jī)制，使公司的日常工作逐步走向標(biāo)準(zhǔn)化管理，各部門分工明確并連接緊密;體系文件己按規(guī)定由人力資源部受控管理;大部分部門負(fù)責(zé)人掌握了崗位職責(zé)編制的方法。

二、營(yíng)銷機(jī)制設(shè)計(jì)

  1、營(yíng)銷組織優(yōu)化：大市場(chǎng)大營(yíng)銷理念導(dǎo)入、組建營(yíng)銷中心、客服中心、市場(chǎng)部，打造一個(gè)職能清晰、分工明確的營(yíng)銷組織架構(gòu)，為公司的營(yíng)銷模式創(chuàng)新、合伙人模式擴(kuò)展和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。

2、機(jī)制設(shè)計(jì)：針對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和公司現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)和優(yōu)化了分支機(jī)構(gòu)管理、軍工項(xiàng)目管理、單項(xiàng)目合作、營(yíng)銷合伙人模式、投標(biāo)管理辦法等營(yíng)銷機(jī)制，為迎合市場(chǎng)、服務(wù)客戶，強(qiáng)化市場(chǎng)職能、擴(kuò)寬合作模式和渠道；同時(shí)打造一個(gè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)合作、全員營(yíng)銷的新模式，為內(nèi)外部各種合作提供制度標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)和明確各方的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)了公司“搭平臺(tái)、云計(jì)算、鑄品牌、創(chuàng)輝煌”的理念。

三、激勵(lì)體系搭建

1、部門激勵(lì)方案設(shè)計(jì)：從部門無激勵(lì)或績(jī)效工資模式調(diào)整為根據(jù)部門創(chuàng)收項(xiàng)目、開源節(jié)流、公司目標(biāo)任務(wù)、阿米巴經(jīng)營(yíng)等激勵(lì)模式，加大了過程、業(yè)績(jī)導(dǎo)向激勵(lì)額度與力度，個(gè)別部門實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，極大提升員工工作積極性，從“要我做”到“我要做”讓員工深刻體會(huì)到“一榮俱榮一損俱損”的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)是一個(gè)整體的思想境界提升，激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)讓部門員工和公司發(fā)展深度捆綁。

2、高層激勵(lì)方案設(shè)計(jì)：高管層采取經(jīng)營(yíng)目標(biāo)激勵(lì)模式;明確了高層的責(zé)任(經(jīng)營(yíng)目標(biāo))，并與年度績(jī)效工資掛鉤從固定年薪調(diào)整為根據(jù)簽署的《經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書》及實(shí)際業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)而浮動(dòng);極大提升了高層人員的工作積極性，打破了原有固定工資的上限，增加了薪酬的上升空間，并為后續(xù)接班人人員的薪酬明確了標(biāo)準(zhǔn)。通過《經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書》的推行，使高層的責(zé)、權(quán)、利有效對(duì)等。

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華聯(lián)世紀(jì)工程咨詢股份有限公司贈(zèng)送澤亞咨詢的牌匾

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