在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)必須從“績效考核”轉(zhuǎn)向“績效管理”；通過管理者的努力，釋放員工的能量，為企業(yè)發(fā)展和整體業(yè)績作貢獻；必須在上司管理者與下屬員工之間，建立一種長期的對等合作關系，圍繞著提高整體績效展開循環(huán)管理。“績效管理循環(huán)”包括四個環(huán)節(jié)：明確工作任務、糾正工作偏差、評價個人價值、兌現(xiàn)個人利益。整個績效管理過程需要記錄在案，尤其是上司“傳、幫、帶”的內(nèi)容必須記錄，作為人力資源管理的決策依據(jù)。

一、明確工作任務

  每個管理者上司要在“目標管理”的基礎上，依據(jù)績效指標（KPI）指導和幫助下屬明確年度的工作任務，明確學習計劃和成長方向。這個環(huán)節(jié)大約需要持續(xù)一個月的時間。

  第一，明確工作任務

  對每個下屬員工來說，企業(yè)在“目標管理”中確定的各環(huán)節(jié)“績效目標”（個人級KPI）只是一個抽象的概念。管理者上司必須指導下屬員工，把“績效目標”轉(zhuǎn)化為“工作任務”，并促進下屬形成見解、思路、對策和計劃。在這過程中，上司的責任就是促進下屬思考，而不是越俎代庖、代人受過。管理者不能圖省事，更不能當甩手掌柜，要學會傾聽，聽取下屬的心聲，反復推敲和審視下屬的見解和思路，找出其中的破綻和不足。憑借自己的經(jīng)驗和知識，在認可下屬合理意見的前提下，持續(xù)對下屬提出質(zhì)疑，促進下屬深入調(diào)研和思考，直至下屬清楚承擔的是什么任務、涉及到哪些方面、有何內(nèi)在聯(lián)系、成敗的關鍵是什么。

  借用王永慶的話，管理不是什么玄學，而是一項麻煩的工作，只有今天不怕麻煩，才能避免明天可怕的麻煩。任正非的話是“思想上的艱苦奮斗”。否則，人才隊伍培育和企業(yè)持續(xù)發(fā)展，只能是一句空話。

  在這過程中，上司的責任就是圍繞著布置任務、傳授知識和經(jīng)驗，使下屬把握企業(yè)的意圖和上司的要求，從而更好地理解任務的性質(zhì)和內(nèi)涵，制定出切實可行的計劃方案。

  世上沒人天生就會做事情，人與動物的區(qū)別在于“可塑性”。按照日本公司的經(jīng)驗，上司在布置任務時，要求下屬復述“執(zhí)行任務的思路”，并有針對性地提供經(jīng)驗和知識。如果遇到的是一個新手或一項全新的任務，更是不厭其煩，要求下屬復述5次，直至產(chǎn)生“質(zhì)感”，確保“一次做到位”，確保整體協(xié)同的有效性。

  第二，明確成長方向

  盡管人們都說“員工是企業(yè)的財富”，但是，很少有企業(yè)關注“人才隊伍”的培養(yǎng)和把員工的“工作、學習、成長和業(yè)績”聯(lián)系起來。相反，企業(yè)往往省略了員工的“學習和成長”的環(huán)節(jié)，驅(qū)使員工在“工作”和“業(yè)績”中循環(huán)往復、疲于奔命。管理者應該從“督促下屬工作”轉(zhuǎn)向“幫助下屬成長”，從“關注下屬業(yè)績”轉(zhuǎn)向“激勵下屬學習”，鼓勵和幫助下屬員工制定學習和訓練計劃乃至職業(yè)規(guī)劃。

  日本公司設立專門的基金或?qū)ｍ楅_支，支持員工的“自我開發(fā)計劃”，并通過工作過程的歷練，獲得持續(xù)成長和成功的感覺，維持學習和工作的熱情。在這個過程中，上司的責任就是指明下屬的長處、優(yōu)勢以及應有的表現(xiàn)，幫助下屬認識自己，把握學習和成長的方向。并使下屬明白，學習不是為了彌補不足、改善短處，而是為了張揚自然的人格力量，并把這種力量轉(zhuǎn)移到工作中去。

  學習可以消除障礙、縮短時間，使人在自己的長處上迅速成長并獲得自信，成為對組織有用的專門人才。按照德魯克的說法，“造就人”是上帝的事情，管理者的任務是“物盡其用、人盡其才”。在這個過程中，上司的責任就是指明下屬的工作任務、責任或結(jié)果要求，使下屬明確學以致用、提高工作能力、增長專業(yè)知識。使下屬的學習和訓練計劃有的放矢、立竿見影，有助于識別環(huán)境和機會、把握競爭和需求、懂得人性和交往、強化交流和合作、降低成本和費用、提高速度和質(zhì)量。

  現(xiàn)時，每個工作者的動機和行為本質(zhì)上是“自我引導”的，這種內(nèi)生的自我引導力量，源自工作的挑戰(zhàn)性，源自個人成長和成功的沖動。按照赫茨伯格的說法，除了工作，我們找不到任何手段，可以持續(xù)調(diào)動工作者的積極性。

二、糾正工作偏差

  這個環(huán)節(jié)貫穿于整個工作年度，由上司持續(xù)跟蹤下屬的工作過程和任務完成情況，不間斷地進行檢查：發(fā)現(xiàn)偏差、尋找原因、采取措施、及時糾偏，確保整體協(xié)同的有效性，確保每個員工如期完成任務。

  第一，檢查落實情況

  諸多企業(yè)或老板，把經(jīng)營上的成功誤解為組織的成功，把經(jīng)營一種關系或資源的能力誤解為管理能力，不知“組織與管理”為何物，以為企業(yè)就是“大賣場”，以為員工就是交易伙伴，企業(yè)和員工的關系就是“交易關系”，以為只要明確“績效指標和利益分配”，內(nèi)部交易就算成立，剩下的事情就是等待結(jié)果。

  依據(jù)考核結(jié)果論功行賞或獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰，結(jié)果使“績效考核”成為最不受歡迎、最無效的管理工具。企業(yè)必須把“績效指標”作為檢測標準，而不是內(nèi)部的買賣合同條款，必須把“績效考核”作為管理者的一項責任，而不是驅(qū)使下屬工作的手段，更不是賞罰予奪的權(quán)力。每個管理者必須承擔起這項監(jiān)督檢查的責任，站在全局立場上，充分認識績效指標體系的含義，把握指標背后的整體協(xié)同關系；依據(jù)績效指標以及制度規(guī)定的檢查事項和檢查方式，不折不扣地檢查下屬的工作狀態(tài)和實際結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差。

  企業(yè)必須明確上司和下屬之間的連帶責任關系，促進管理者承擔監(jiān)督檢查的責任。如果一項工作沒做到位，或一件事情發(fā)生差錯，則是下屬的責任；如果不能發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，或影響職務之間或部門之間的協(xié)同，或?qū)е孪聦倏冃繕瞬荒馨磿r完成，則是上司的責任。換言之，管理者的責任和存在價值，就是維系整體協(xié)同的有效性，就是幫助下屬彌補過失、完成任務、達到預期的績效目標。

  海爾和華為公司的做法如出一轍。下屬沒有完成績效目標，追究上司的責任；造成系統(tǒng)失效，罷免上司的職務，通常是一免到底。

  企業(yè)必須責成管理者如實記錄過失事件和意外事件，以及糾偏方案、計劃和過程，并建立嚴格的監(jiān)察和經(jīng)營審計制度，對管理者加強監(jiān)督和審查。只有這樣，才能打通管理職能的“任督二脈”，才能避免管理階層的平庸和不作為。

  企業(yè)應該把“績效考核”和“貢獻評價”兩者分開來，以便縮短考核周期，或增加考核的頻度。海爾和蒙牛公司對基層員工的考核是一天一個周期，所謂“日結(jié)日清，日清日高”。思科對一線營銷業(yè)務人員的考核間隔時間是一周，他們認為業(yè)務人員的考核或檢查間隔時間超過一周，一旦發(fā)生偏差，損失就難以彌補和挽回。每個管理者可以依據(jù)實際情況和客觀需要，按照實現(xiàn)最終績效目標的要求，設定每次考核的重點和細項。

  諸多企業(yè)把“績效考核”與“貢獻評價”混為一談，致使績效考核指標，無法集中于可量化的“系統(tǒng)控制事項”上，無法借助于技術手段排除主觀判斷因素的干擾，對關鍵事項或工作結(jié)果，進行高頻度的檢驗，所謂“不可量化就不可考核”。

  第二，尋找偏差原因

  “偏差”是指實際結(jié)果與預期目標之間的差距。企業(yè)管理當局必須在兩個層面上進行糾偏：

  一是在日常工作層面上，按照既定的績效目標，充分發(fā)揮上司和下屬的聰明才智和潛能，找出原因，創(chuàng)造條件，消除障礙，保持組織內(nèi)部各環(huán)節(jié)的均衡，強化組織的協(xié)同效能，減免資源的浪費和損失。

  二是在整體協(xié)同層面上，通常是在要職要員的“中期述職”之后，針對系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)性問題或流程中的結(jié)構(gòu)性障礙，以及針對變化了的競爭形勢，作出系統(tǒng)的評估和調(diào)整，或者調(diào)整資源配置方式，或者調(diào)整總體績效目標，保持協(xié)同體系和外部環(huán)境之間的均衡。

  一般而言，偏差產(chǎn)生的原因并不單純，在客觀的“技術”、“經(jīng)濟”因素之中，又夾雜著主觀或非理性的“社會”、“心理”因素，難以確認，難以求證；而且，偏差的產(chǎn)生或多或少與上司的管理不當或疏忽有關，諸如工作任務分配不當，職務分工不清，用人不當，指導和幫助不到位等。

  因此，管理者上司應該從檢查自己的行為入手，去尋找偏差產(chǎn)生的原因，使上司與下屬結(jié)成連帶責任關系，排除情緒上的對立、觀念上的沖突和動機上的矛盾，迅速達成共識，把握偏差產(chǎn)生的真實原因。

  在更大的空間范圍內(nèi)，尋找更為本質(zhì)的原因，并著眼于“根本原因”或“深層次原因”。在更長的時間跨度內(nèi)，謀求系統(tǒng)解決偏差的方案，避免淺嘗輒止，就事論事。

  第三，及時糾正偏差

  企業(yè)是一個復雜多變的運營系統(tǒng)，來不得半點的馬虎。一個環(huán)節(jié)或一個員工做不到位，會威脅到整體成效乃至企業(yè)命脈。所謂“做成一件事情需要一萬個條件，做砸一件事情只需要一個條件”。一旦發(fā)生偏差，管理者上司就需要組織力量，針對偏差產(chǎn)生的原因予以糾正，制定對策和措施，調(diào)動資源和人力，協(xié)調(diào)關系和行為。

  在這個過程中，上司的主要職責是：與下屬進行深層次溝通，持續(xù)提供知識、經(jīng)驗和方法，提供專業(yè)或?qū)＜壹壍膸椭蛑С?，啟發(fā)和督促下屬積極思考。上司不能操之過急，不能輕率地給出自己的答案、思路或?qū)Σ撸仁瓜聦僖揽孔约旱牧α客瓿伤伎肌?

  管理者必須在日常管理工作中，不間斷地深入調(diào)查和研究，研究“相關事、相關人、相關關系”；事先把握復雜多變的格局，把握決定成敗的關鍵細節(jié)，并知道什么是正常的工作狀態(tài)，明白下屬員工現(xiàn)在的工作行為和工作狀態(tài)意味著什么,盡可能地成為行家里手，明察秋毫，防患于未然。一旦發(fā)生偏差，不至于出乎意料、驚慌失措。

  預見和預控也是一種能力，建立在企業(yè)積累的知識和經(jīng)驗基礎上，建立在“經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫”和“專家知識庫”的基礎上。

三、評價個人價值

  這個環(huán)節(jié)包括“年中綜合評價”、“中期述職報告”和“年終綜合評價”。“評價”不同于“考核”：考核是檢驗“人的工作”是否到達“預期的績效目標”，考核工作“對事不對人”，并不深究人的功過是非以及主觀動機和內(nèi)在原因；評價是分析和判斷“工作者”或“工作中的人”是否發(fā)揮出應有的作用，目的是要促進每個人更好地在職務工作上作出貢獻，使職務工作應有的價值發(fā)揮出來。

  第一，年中綜合評價，大約需要一周時間

  管理者需要從5～10位相關人員那里采集信息或反饋意見；必要時，可以組織小范圍的研討，弄清楚事實真相，對下屬作出客觀公正的評價。圍繞著三方面進行：

  首先，對下屬是否完成了目標任務作出評價。

  其次，對下屬的成長目標完成情況作出評價，明確下屬在“提高技能、增長知識和改進行為”上是否取得了進步。

  最后，對下屬的貢獻和價值作出評價，評價要點可以依據(jù)企業(yè)客觀需要而定。

  管理者需要按照“綜合評價表”，把三方面的評價結(jié)果綜合起來，采用“聚類”的方法，最終給出一個“評價檔次”。評價檔次和評價意見，包括理由和依據(jù)，必須如實反饋給下屬本人。下屬有權(quán)提出申訴，由更高一級的上司作出裁決、調(diào)整或維持評價結(jié)果。最終的評價結(jié)果，要盡可能獲得下屬的認可，激勵下屬努力工作，保持學習和成長的熱情。

  管理者上司以及高一級上司是“合法的評價者”，其他人員無權(quán)作出評價。這種合法性的基礎是：上司與下屬的“連帶責任”關系。不能把下屬、同僚、經(jīng)銷商、客戶和其他相關人員的反饋意見當做對“被評價者”的一種評價。在這過程中，人力資源管理部門不是“評價者”，不能對事實和數(shù)據(jù)添加任何主觀判斷、意見或評論，一切讓事實說話；所收集資料必須經(jīng)過當事人確認和簽字，才能提交給企業(yè)管理當局；由高層領導對要職要員進行評價。

  第二，中期述職報告，大約需要半個月的時間

  要職要員必須在個人“年中綜合評價”的基礎上，向企業(yè)管理當局提出“中期述職報告”，全面檢討上半年度的經(jīng)營管理的過程和成效。

  每個要職要員在“中期述職報告”中，必須陳述清楚年度目標任務和績效指標的完成情況，總結(jié)三點經(jīng)驗和三點教訓，并系統(tǒng)說明經(jīng)驗和教訓背后的深層次原因。然后，面對已經(jīng)變化的內(nèi)外部情況，進行深入地分析和判斷，提出自己的思路和見解。最后，提出對應的策略和舉措，包括有關市場競爭、內(nèi)部協(xié)同、組織建設、隊伍建設和目標任務方面的策略和舉措。

  企業(yè)管理當局在“目標管理”范疇內(nèi)，責成財務、審計、運營管理和人力資源管理等部門，提供相關的數(shù)據(jù)、資料和事實，支持中期述職。進而成立專門的小組，依據(jù)要職要員的中期述職報告，對年度目標（公司級KPI）和績效指標體系（部門級KPI）進行評估，提交企業(yè)管理當局審議決策。必要時可依據(jù)企業(yè)內(nèi)外情況的變化，審時度勢，對“整體目標、業(yè)務流程和績效指標”作出修正；同時，在“利益管理”范疇內(nèi)，對“整體利益水平和利益分配關系”作出調(diào)整。

  第三，年終綜合評價，大約需要一個月的時間

  “年終”和“年中”兩次綜合評價的方法是一樣的，兩次評價的檔次要合并為一個“年度評價檔次”，用于個人獎金的兌現(xiàn)和等級工資的調(diào)整。

  在年終綜合評價的基礎上，開始下一個年度的目標任務和績效指標（KPI），以及學習和成長方向的確定，開始下一輪的績效管理循環(huán)。應該指出，績效管理及其考核評價的主要目的是“用人所長”。不能像醫(yī)生那樣專找毛病，尋找下屬的短處、不足、缺點、缺陷、劣勢。每個人都有短處，往往與生俱來，有效的管理可以予以彌補，使人的短處不發(fā)揮作用。

  當然，任何組織都不能容忍不良品行，企業(yè)管理當局必須另設制度性規(guī)范，包括審計和監(jiān)察制度，來支持每個管理者有效地阻止下屬的不良行徑，處置品性惡劣和屢教不改的人。

四、兌現(xiàn)個人利益

  這個環(huán)節(jié)主要包括“兌現(xiàn)獎金”和“調(diào)整工資”，大約需要半個月的時間。這個環(huán)節(jié)的工作大部分屬于“利益管理”的范疇，由管理當局及其人力資源管理部門依據(jù)既定的管理制度作出安排或決策。上司和下屬之間要圍繞著“制度誠信”進行充分溝通，提高制度的透明度和制度上的預見性，減免不必要的沖突。

  第一，兌現(xiàn)獎金依據(jù)制度規(guī)定，獎金來源于利潤。

  1. 企業(yè)沒有利潤，原則上沒有可分配的年度獎金。在這種情況下，管理當局只能透支一部分資金，設立單項獎，獎勵那些優(yōu)秀的“普通員工”。同時，補助一些“過節(jié)費”給“其他普通員工”回家過年。

  2. 企業(yè)有利潤或達到了預期的績效目標，按照制度規(guī)定，普通員工的獎金總額為1/3利潤，并根據(jù)預期利潤總額的多少，確定人均年度獎金為1～3個月的職務等級工資。如果年度利潤總額偏低，管理當局就必須透支，充實普通員工的“獎金池”，確保人均獎金不低于1個月的職務等級工資。如果利潤總額高于預期，人均獎金不應該超過3個月，結(jié)余部分充實獎金池，以豐補歉。普通員工之間的獎金分配，可以依據(jù)評價的檔次作出微調(diào)，優(yōu)秀者高些，不合格者取消獎金分配。微調(diào)的幅度、原則和方法，可以視具體情況事先確定。

  企業(yè)有利潤，經(jīng)營團隊的獎金總額也應該為1/3利潤。一般經(jīng)營團隊成員都以“貢獻年薪”計酬，年薪由“工資”和“獎金”兩部分構(gòu)成。“工資”按月支取，“獎金”依據(jù)利潤總額提取，充實經(jīng)營團隊“獎金池”后二次分配。各經(jīng)營團隊成員之間的二次分配，依據(jù)職務等級工資的“薪等”確定。工資薪等高者，獎金分配比例就高；薪等低者，獎金比例就低。薪等”對應的“獎金比例”沒有定規(guī)或原理，需要事先商定。另外，企業(yè)利潤總額的高低，與經(jīng)營團隊的整體或個人表現(xiàn)直接相關。

  第二，調(diào)整工資

  企業(yè)或管理者上司不能直接依據(jù)評價結(jié)果，調(diào)整下屬員工的職務等級工資。從理論上說，“工資等級”必須依據(jù)兩個緯度確定：一個是“資格等級”，表達的是“人的價值”；另一個是“職務等級”，表達的是“事的價值”或“職務工作的價值”。

  企業(yè)管理當局必須依據(jù)“人事結(jié)合”的狀態(tài)，一年一度確定或調(diào)整一個人的等級工資。具體方法可以依據(jù)“資格等級”和“職務等級”兩個緯度，設定工資等級表的“薪等”和“薪級”區(qū)間或數(shù)值。人力資源管理部門可以依據(jù)調(diào)整后的資格等級和職務等級，直接確定每個員工的“職務工資等級”。任職資格等級的確定，主要依據(jù)職務擔當者的表現(xiàn)。在制度上可以依據(jù)“年終綜合評價”的結(jié)果決定。

  美國一家銀行的資格等級的認定，依據(jù)的是“能力”和“績效”兩個評價結(jié)果。具體而言，依據(jù)3個檔次的能力評價結(jié)果“較強”、“中等”、“較弱”和3個檔次的績效評價結(jié)果“優(yōu)秀”、“合格”、“不合格”，組合成“9個象限的資格等級”。管理者上司可以據(jù)此作出初評，在年終綜合評價之后，向管理當局及人力資源管理部門提出建議，統(tǒng)一認定全體員工的任職資格等級。如果一個員工的績效評價為“優(yōu)秀”，能力評價為“較強”，則他的資格等級正處在第1象限，表明他具有晉升到“更高一等”的職務的潛能，比如從部門經(jīng)理晉升到分行行長。如果績效評價為“優(yōu)秀”，能力評價為“中等”，則處在第2象限。表明該員工具有擔當“更高一級”職務的潛能，比如從一級科員晉升到二級科員，或從助理晉升到經(jīng)理，從培訓經(jīng)理晉升到人事經(jīng)理。

  職務等級以及職務類別的確定，主要依據(jù)一個人的任職資格，所謂“知人善任，量才錄用”。具體到某個人的職務調(diào)整，諸如晉升、調(diào)遷、輪換、派遣、降格、辭退或開除，需要經(jīng)過管理當局的“人事決策”。企業(yè)人事決策，往往需要考慮更多的因素和條件。需要權(quán)衡利弊得失，諸如職務擔當者對企業(yè)文化的認同程度、未來職務可能會遇到的挑戰(zhàn)和不確定風險、組織流程改進和績效改進的機會、職務的再設計和人力資源的重新配置方案等。人力資源管理的理想狀態(tài)就是：使每個人都能擔當合適的職務，使每個職務都有合適的人擔當，實現(xiàn)“人與事”的完美結(jié)合。

作者：包政 中國人民大學教授，華夏基石領銜專家

來源：包子堂