近年來，專精特新企業(yè)開始大量涌現(xiàn)。從企業(yè)微觀視角看，這是市場主體成功經營的結果，但是從中觀行業(yè)和宏觀經濟視角看，這或許是中國制造業(yè)展開系統(tǒng)性重構的一種重要表現(xiàn)。

  在新一代技術革命和大國博弈等趨勢性力量的驅動下，中國制造業(yè)走向了深層次的結構性調整，驅動產業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)性邏輯發(fā)生改變。研究中國制造，專精特新企業(yè)是極其重要的著眼點，而研究專精特新企業(yè)，更需要理解制造業(yè)在宏觀和中觀層面的變革趨勢。

宏觀視角：產業(yè)系統(tǒng)性重構是前提條件

中國制造業(yè)“量”的勢已成，“質”的勢正快速凝聚。

  2010年后，中國制造業(yè)在規(guī)模優(yōu)勢的基礎上開始疊加體系優(yōu)勢，局部和細分領域已經出現(xiàn)了明顯的系統(tǒng)性重構特征。這種重構并非是市場單方面的變化，而是技術原理、制造方式、產業(yè)組織伴隨著需求的同步革新甚至變革。大量的創(chuàng)新型企業(yè)尤其是專精特新企業(yè)是這種系統(tǒng)構建的微觀基礎，它們推動了制造業(yè)細分領域不斷專業(yè)化分工，從而帶來效率、質量的大幅躍升。專精特新企業(yè)既是重構力量的重要貢獻者，也不斷從重構產生的變化中汲取動能。

  伴隨著中國制造業(yè)的系統(tǒng)性重構，國家層面也敏銳地感受和引導促成專精特新企業(yè)這股“勢”。2011年，工業(yè)和信息化部首次提出要大力推動中小企業(yè)向“專精特新”企業(yè)發(fā)展。在國家戰(zhàn)略加持下，專精特新企業(yè)開始集體涌現(xiàn)。截至2022年9月，工業(yè)和信息化部評選了四批共計8997家專精特新“小巨人”企業(yè)，全國認定省級專精特新企業(yè)4萬多家，入庫培育11萬多家。這些專精特新企業(yè)大部分處于價值鏈的中間環(huán)節(jié)，為行業(yè)提供關鍵技術、基礎材料、核心零部件和先進裝備，它們既是材料和零部件供應商，又是復雜產品的創(chuàng)造者。

  許多專精特新企業(yè)的崛起和這種系統(tǒng)性重構高度呼應。例如國內工業(yè)機器人行業(yè)近年來呈現(xiàn)爆發(fā)式增長態(tài)勢，產量在六年內增長了十倍，伴隨著市場的擴張，原先以汽車、電子為重要方向的供給能力需要進行革新，國內企業(yè)開始挖掘新的場景，開發(fā)新的產品，滿足新的需求，從而對此前國外力量主導的產業(yè)格局進行系統(tǒng)性重構，其背后是大量專精特新企業(yè)持續(xù)在細分領域開展創(chuàng)新。

  目前行業(yè)內已涌現(xiàn)100多家專精特新“小巨人”企業(yè)，覆蓋了從傳感器、控制系統(tǒng)、伺服電機、精密減速機到機器人本體、機器視覺、系統(tǒng)集成各個環(huán)節(jié)。它們從產業(yè)市場擴張過程中獲取規(guī)模優(yōu)勢，而其壯大也幫助中國工業(yè)機器人行業(yè)構建了全產業(yè)鏈的系統(tǒng)型競爭力。

中觀視角：構建新的價值創(chuàng)造系統(tǒng)是競爭力所在

  很多專精特新企業(yè)的能量是通過改變原先價值創(chuàng)造方式釋放出來的，它們在適當?shù)臅r間，基于合適的技術構建了一個更加高效的新型價值創(chuàng)造系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，效率大幅提高，綜合成本明顯下降，供給柔性大幅擴張，供給質量也大幅提升。

這一價值創(chuàng)造新系統(tǒng)的形成路徑有多種方式，但常見的有三種類型。

一、基于產業(yè)集群的價值創(chuàng)造系統(tǒng)構建。

  這種模式較多發(fā)生在機械和復雜零部件領域，在這些產業(yè)集群中，專精特新企業(yè)往往是創(chuàng)新能力最高、組織能力最強的企業(yè)。

  例如無錫的汽車零部件制造商毅合捷，它定位于以更低的成本、更快的速度來滿足100多個國家超過10000家客戶的需求，但僅僅壯大自身生產能力難以兼顧效率、質量和規(guī)模等目標，后來企業(yè)通過工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺連接當?shù)丶?00家精密制造供應商，在設計、制造和商務等領域開展高水平的數(shù)字化、網(wǎng)絡化協(xié)同來提高制造系統(tǒng)的柔性化水平。新的系統(tǒng)反應更加靈敏，制造更為柔性，最終帶來業(yè)務的的持續(xù)快速增長，這家企業(yè)近三年營業(yè)收入年均復合增長率超過50%，2022年1～8月同比增速超過25%。

二、基于創(chuàng)新生態(tài)的價值創(chuàng)造系統(tǒng)構建。

  在許多高復雜度產業(yè)，新技術的突破帶來了技術原理、產品功能、制造方式和應用場景等方面的同步革新，在某些時候會形成一個上下游高度協(xié)同的創(chuàng)新體系。專精特新企業(yè)往往是各種創(chuàng)新要素匯集的關鍵樞紐，它們一端深入用戶內部，挖掘獨特場景；另一端整合優(yōu)質技術，開發(fā)出新產品，甚至創(chuàng)造出新賽道。

  例如寧波力勁公司在2019年抓住了特斯拉的壓鑄機訂單機會，成功開發(fā)并向特斯拉全球四大超級工廠供應9000噸超大型壓鑄機，助推了汽車底盤的一體化制造。隨著新能源汽車產銷量的快速增長，單一產品開始變成了細分賽道，一體化壓鑄技術逐漸成為汽車輕量化的主流技術方向，并逐漸演化成一個技術創(chuàng)新生態(tài)。

三、基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的價值創(chuàng)造系統(tǒng)的構建。

  民生消費產品領域一般產品復雜度較低，技術成熟度較高，客戶數(shù)量龐大，中小企業(yè)很難憑借一己之力撼動行業(yè)格局，但是借助消費互聯(lián)網(wǎng)平臺可以連接更多客戶，高效分解客戶的大規(guī)模個性化需求，利用數(shù)字化產品可以承載更多增值服務，同時利用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)可以輕松調動更多制造資源，這本質上是構建了一個設計、制造、消費高度協(xié)同的價值創(chuàng)造體系。

微觀視角：基于不滿足感的持續(xù)改進是動力之源

  專精特新企業(yè)的成功因素往往具有多樣性，很多企業(yè)由于規(guī)模不大，在組織層面上很少開展體系化的規(guī)劃和系統(tǒng)性的管理，因此，企業(yè)發(fā)展的構思、關鍵性的決策以及戰(zhàn)略性關系的維護往往都由企業(yè)負責人推動。

  在這種情況下，負責人的認知和愿景尤其重要，關鍵性的決策大多來源于負責人對于技術和市場的判斷，例如在寧波力勁決定配合特斯拉開展超大型壓鑄設備研制的時候，企業(yè)已經判斷這個市場具有極大潛力，并早早開展技術儲備。

  但僅僅選對方向未必能成功，在做出正確選擇之后，持續(xù)改進是更為重要的成功因素。而持續(xù)改進來源于企業(yè)的不滿足感，企業(yè)面對競爭不服輸，面向客戶希望做得更好，面向供應鏈希望聯(lián)系更為緊密，然后持續(xù)投入來改變產品、技術和組織。

這種不滿足主要來源于四個方面：

  1.企業(yè)認識到了能力瓶頸。例如浙江一家童車制造企業(yè)，一直希望自己能夠開發(fā)出市場價格在千元以上的產品，但做了多次嘗試，只能停留在200～300元區(qū)間。企業(yè)發(fā)現(xiàn)，僅僅擁有制造能力還不足以讓其成為真正的專精特新，對客戶需求的準確認知、創(chuàng)新性設計和供應鏈的高水平整合，才能開展高水平的價值創(chuàng)造。

  2.企業(yè)認識到了效率瓶頸。例如浙江的一家輸送線制造企業(yè)，近年來發(fā)現(xiàn)自己跟不上需求變化，重點客戶的訂單交付周期從此前4個月縮短至2個月以內，設計制造的單位成本也需要每年壓低10%左右，企業(yè)不僅需要提升自身效率，還要想辦法使配套企業(yè)也具有更高的效率。

  3.市場需求變化帶來企業(yè)經營復雜度提高。例如河北的一家工程零部件企業(yè)，它已經能開發(fā)制造近4萬種產品，但小批量多品種已經成為客戶的主要需求，它需要在5天內生產2000種產品來滿足全球高端客戶。因此，企業(yè)開始持續(xù)推進智能制造以形成高水平的柔性供給能力。

  4.和行業(yè)對手的“貼身肉搏”帶來的壓力。目前國內有一批企業(yè)在制造規(guī)模上接近甚至超越國外競爭對手，但隨著雙方的短兵相接，競爭壓力快速擴張。例如江蘇一家大型機械設備制造商，其在歐洲的競爭對手開始在國內擴大制造規(guī)模，限制核心零部件銷售，并開展本土化設計，同時將產品價格下調30%，導致企業(yè)爭取新客戶的難度也大幅提升。

  綜上所述，我們可以把專精特新企業(yè)的涌現(xiàn)理解為中國制造業(yè)開展系統(tǒng)性重構所形成的強大勢能。正所謂“激水之疾，至于漂石者，勢也”，企業(yè)的成功，固然離不開自己的努力經營，但更主要的是有效利用了產業(yè)重構的力量。所以專精特新企業(yè)都是非常聰明的企業(yè)，它們選擇在細分領域的關鍵價值鏈環(huán)節(jié)深耕細作，在積累力量之后又善于把握住那些轉瞬即逝的機會，也即“鷙鳥之疾，至于毀折者，節(jié)也”。

  不過，我們也要清晰地認識到，企業(yè)的發(fā)展沒有止境，專精特新企業(yè)只是在一定階段實現(xiàn)了領先，它們在未來也會面臨更加激烈的競爭，決策者需要持續(xù)進取，突破一道又一道難關，最終才能從本土的專精特新走向全球的專精特新。

來源：瞭望

作者：陳琛、黃偉東

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