薪酬管理已經(jīng)成為HRI作中的一個重要挑戰(zhàn)，該如何才能做好呢?

提供具有競爭力的薪酬福利

在人才流動異常快速的當下，薪酬對留住人才的作用，已經(jīng)不是最重要的，提供有吸引力的福利或是 _些其它方面的內(nèi)容，更加有助于留住人才。單純就薪酬而言，有競爭力的薪酬是吸引人才的"點”，有 了高競爭力的薪酬，不能說必然會有優(yōu)秀的人才，但至少會吸引到足夠的人才供篩選。

—般情況下，薪酬競爭力體現(xiàn)于對內(nèi)和對外兩個方向：

對內(nèi)而言，關(guān)鍵崗位或是核心崗位的薪酬，會比其它崗位的薪酬要高，在筆者的過注企業(yè)中，類似研 發(fā)、制造部門的核心崗位等的薪酬級別，會比其它同等條件的崗位，高出1——3級。

對外而言，除了多種福利，解決員工后顧之優(yōu)外，略高于同行業(yè)的薪酬(10%——30% )水平，也能 保證企業(yè)吸納到足夠的人才。當然，薪酬的競爭力，也體現(xiàn)在"酬"上，例如較高的業(yè)績獎金，高出同行 業(yè)的分紅等等，都可以在留住人才的過程中產(chǎn)生作用。

觀點：有競爭力薪酬的吸引作用較明顯，對現(xiàn)有員工的激勵作用具有一定的時間性。

設計能激活員工的工資結(jié)構(gòu)

這個問題要不同企業(yè)不同情況區(qū)別對待。常規(guī)薪酬體系，無非是由基礎工資、崗位工資、加班費、各 種補貼、績效工資、業(yè)務提成等部分構(gòu)成，在薪酬體系設計的時候，就需要考慮到薪酬結(jié)構(gòu)的問題。

—般情況下，薪酬總構(gòu)成中的固定部分，也就是常說的底薪部分(包含基礎工資、崗位工資等)和浮 動的部分(包括加班費、績效、提成等等)的比例，在7 : 3左右，這是對于一個相對穩(wěn)定的企業(yè)而言，如 果是一個初創(chuàng)或是一個業(yè)務快速發(fā)展的企業(yè)，固浮比在5 : 5甚至3 : 7都是可以考慮的。

但無論怎樣的結(jié)構(gòu)，都必須考慮到本企業(yè)的實際狀況和公司戰(zhàn)略的導向。固定部分偏低，容易失去安 全感，讓員工覺得沒有歸屬感，離職會自然產(chǎn)生，浮動部分偏{氐，則容易失去激勵性，公司內(nèi)部一潭死 水，混日子的現(xiàn)象極易產(chǎn)生。

協(xié)調(diào)好部門之間的薪酬差異

業(yè)務部門的薪酬，因為有業(yè)績提成的存在，會導致比非業(yè)務部門的薪酬高出很多。一般情況下，為了 吸引到足夠多的業(yè)務人員，公司會提供比較可觀的薪酬，但往往都是以提成、獎金等方式出現(xiàn)，這也是為 了避免和非業(yè)務部門的人員引起沖突。

通過過往的操作經(jīng)歷來說，業(yè)務部門的基礎薪酬，可以和非業(yè)務部門的基本一致，差異主要體現(xiàn)在提 成或是獎金方面。這一方面是對業(yè)務人員的激勵，另一方面也是盡量規(guī)避和非業(yè)務部門人員的薪酬差異引 起的不和。

重視公平公正之外的注意事項

在薪酬管理過程中，除了公平、公正之外，HR在操作過程中，還應注意以下幾個問題：

1、 關(guān)于薪酬的保密：絕對的保密是做不到的，而且也沒有意義。在大型企業(yè)或是規(guī)范的企業(yè)中，薪酬 是基本固定下來的，同一級別、同一年限、同樣業(yè)務領(lǐng)域的人員，工資差異不大，大家基本上都知道各人 的工資：

2、 不要片面的追求公平性，而忽略了個人的貢獻。片面地追求公平性，會讓表面上看起來是一碗水端 平，而這恰恰會造成更大的不公平：同樣的崗位，一個人表現(xiàn)很好，屬于高績效員工，另一個人不思進取，屬于安于現(xiàn)狀，這樣的兩個人，所給予的薪酬，絕對是不相同的。這就是我所比較贊同的"同崗不同 酬，，;

3、 堅決避免"人情調(diào)薪"，人情調(diào)薪，指的員工以要脅離職、怠工等方式要求加薪，此種行為，一旦 妥協(xié)會引起連鎖反應，從而嚴重破壞公司薪酬體系，導致管理混亂;

4、 作為薪酬的管理者，HR要時刻明白，公司的薪酬，不僅取決于常說的3P、外界薪酬等等，更重要 的，還取決于公司的承付能力，也就是公司能為這個崗位或是人支出多少的工資。

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