薪酬管理案例分析一：家族企業(yè)中的薪資問題

“咱公司剛招的那個大學生小劉一個月3500，比我還高呢，我工作技能比他強多了，好歹也有兩年工作經驗呢!”

“好像小劉是王總的親戚，是王總親自招進來的呢……”

分析：現(xiàn)如今的家族企業(yè)很多，各種七大姑八大姨在企業(yè)里工作更是常事，老板礙于面子，在薪資上有所照顧也很正常，但在員工看來，卻很不公平，是親疏有別。于是，很多員工開始“給多少錢，干多少活”這種工作狀態(tài)對企業(yè)極為不利，從人力資本角度來看，企業(yè)雖然省下了幾百塊錢，卻虧了上千近萬的損失。

薪酬管理案例分析二：薪資和能力之前的權衡

“你們招得都是什么人啊，連最基礎的專業(yè)技能都沒有，叫我怎么帶著干活?”

“我們也沒辦法，老板說了要控制人力成本。工資就給這么多，能招到人就不錯了。”

分析：員工是“成本”，還是“資本”?這主要看老板怎么看，在財務的眼里，員工的薪資將被記入生產成本中去。當企業(yè)視人力為成本時，為了控制成本，老板通常會盡量壓力員工工資，因此也不得不容忍錄用工作技能較低的員工。而為了讓該員工達到合格的業(yè)務水平，企業(yè)將會付出更多的時間和管理成本，得不償失。

薪酬管理案例分析三：工資結構變化的問題

“三車間和四車間以后算工資全改成計件了，做多少個就給多少錢。原來定的工時定額又不算數(shù)了。”

分析：企業(yè)因為所處的區(qū)域不同、行業(yè)不同，市場狀況不同，工資結構都會發(fā)生各種各樣的變化。但是，不管工資結構如何變化，如果企業(yè)遵循以人為本原則，我們還是可以建立適用范圍很廣的評估標準，即：工資=固定工資+浮動工資。暫不談這樣的評估標準該如何細化，先問問自己一下幾個問題工資結構的相關內容就掌握了：

1、企業(yè)支付員工的固定工資是否能滿足相應層級員工的生活成本需求?比如銷售部門員工2000底薪沒問題，但同樣的底薪對于一高管就明顯不適合了。

2、企業(yè)支付員工的浮動工資是否具備了正確激勵的作用?讓員工的利益和企業(yè)利益掛鉤，這就是浮動工資的精髓。

3、企業(yè)支付員工的固定工資部分的組成是否合理?

4、員工總收入中固定工資和浮動工資的比例是否符合崗位特性?

薪酬管理案例分析四：績效考核

“公司太變態(tài)了，非要讓每個人拿出30%的工資做考核，不達標就扣錢，這不明擺著逼著人離職嗎?!”

分析：近幾年，幾乎每個公司都在搞績效考核，而且很多企業(yè)都在績效考核中明確的設置了嚴厲的扣分項，但對于獎勵卻很少提及，這就使得員工一聽到績效考核就煩，認為績效考核就是給扣工資找個由頭。

我們先不討論扣工資的績效考核制度有沒有用，單說我們企業(yè)現(xiàn)在用“績效考核”等同于“績效管理”就是一個明顯的錯誤。我們必須清楚地認識到：績效管理不等于績效考核，績效考核也不等于扣工資。

薪酬管理案例分析五：薪資調整的問題

“知道不，聽說銷售部肖總跳槽了，他可是咱們公司的銷售精英啊，老板竟然也敢放?!”

“還不是因為這次薪資調整的事情嗎?調薪表是老板最后定的，說是為了照顧其他員工，只給肖總加了15%。”

分析：調薪可以說是整個公司上下最為敏感的事情，調的好不說，調的不好可能會造成人才嚴重流失等很多問題。那究竟該咋調呢?

調薪的簡單法則總結下來只有兩個數(shù)字：20 / 80，20%的員工創(chuàng)造80%的企業(yè)價值，首先確定企業(yè)是為這20%的員工而調薪的，找出這20%的員工。為剩余的80%員工中的80%設置一個覆蓋生活成本的調薪幅度，比如CPI增長率、GDP增長率、通貨膨脹率、行業(yè)增長率等影響勞動力市場價格的因素，選擇最符合市場的某個比率作為調薪幅度。