很多企業(yè)有一個非常樸素的想法：績效考評就是指揮棒，那我希望員工去做的工作都應(yīng)該列入績效考評的范疇，包括過裎行為化的指標和結(jié)果量化型的指標統(tǒng)統(tǒng)羅列上。結(jié)果是績效考評越來越機械，所有的 人都是對工作任務(wù)負責，而非為客戶及結(jié)果負責，因為考核使員工只關(guān)注考核"我"的流程動作、短期結(jié) 果，而不是關(guān)注"工作，，的核心價值。

在很多窗口服務(wù)單位，對績效和行為的考核往往令人咋舌。如果一個引導(dǎo)員和柜面人員，每天被50-80 條行為/績效指標所考核，每個動作、每句話都是被嚴格約束，天天提心吊膽怕神秘訪客呆板的考核，每天 應(yīng)付考核，這都會消耗員工相當多的能量，何來服務(wù)和創(chuàng)新。

建議

今天在組織績效考評的推動的方面，越是微觀、事無巨細的考評，員工越難以看清工作全貌和核心價 值，也難以準確把握工作重心，過分關(guān)注微觀考評也會限制員工自主思考、創(chuàng)造性解決問題的能力。有鑒 于此，HR應(yīng)幫助管理者在設(shè)計考評內(nèi)容時把握以下要點：

(1) 不是讓員工熟識牢記那些冷冰冰的指標，而是要讓員工理解到工作的意義和最核心的價值。對這 些達成共:后，再去理解相應(yīng)的指標。

(2) 不要把所有瑣碎的工作任務(wù)都納入考評范圍，而是要關(guān)注最核心的工作領(lǐng)域。

(3) 對于那些創(chuàng)新性的工作，應(yīng)該管理與評價【但評價與薪酬掛鉤要謹慎，創(chuàng)造性的工作績效往往需 要激發(fā)內(nèi)驅(qū)力去提升，而非胡蘿卜加大棒。

(4 )對核心的考評指標設(shè)計的時候要有挑戰(zhàn)性，或者設(shè)置基準、挑戰(zhàn)和卓越級別標準，鼓勵員工挑戰(zhàn) 高績效。

(5)績效考評指標達成的路徑讓下屬充分參與溝通、積極貢獻智慧，一旦確定從管理者角度提供資源 的支持和過程的幫助。

概括一下，績效考評做起來很難，不做會更難。跨越績效管理的誤區(qū)，讓員工成長目標與公司業(yè)績目 標有效結(jié)合，把更多的人性面帶到工作場所，推動績效考評從機械走向有機。

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