傳統(tǒng)的績效考評在很大程度上依賴于管理者個(gè)人的公正無私，但"人”之個(gè)體本身就很難實(shí)現(xiàn)絕對公 正的評價(jià)。除了績效特別好和績效特別差的人，其他人員想明確、量化地區(qū)分績效差異其實(shí)很難。管理者 可能還會(huì)受到近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、似我(鏡面)效應(yīng)、趨中效應(yīng)等影響，從而扭曲評價(jià)結(jié)果。再者，因 為我們身處VUCA時(shí)代，工作職責(zé)越來越多樣，要評估或比較績效也顯得越來越困難。

不同領(lǐng)導(dǎo)對下屋評價(jià)的競淺程度可能會(huì)大不一祥。我們最常聽到的抱怨，莫過于那些盡力保持公平和 公正評價(jià)者的下屬總是抱怨領(lǐng)導(dǎo)"手太緊"、"考核太嚴(yán)”，而另外一些領(lǐng)導(dǎo)卻評價(jià)過松。

建議

績效考評沒有絕對的客觀公正，HR需要幫助企業(yè)建立起關(guān)于績效考評的相對一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行推 廣，尤其要使那些敢講真話、相對公正的管理者不受傷害。

-增加績效校準(zhǔn)，避免績效考評"一言堂”

我們?nèi)绻麅H僅以某位領(lǐng)導(dǎo)對下屬的績效考評的結(jié)果去制定人事決策是不可靠的。解決這個(gè)問題最好的 辦法就是校準(zhǔn)。通過績效校準(zhǔn)會(huì)議，讓更多的人參與到對員工的評價(jià)中來，這樣既能消除個(gè)人偏見，確保 考評結(jié)果反映了所有人對績效表現(xiàn)的共同預(yù)期，也避免了經(jīng)理獨(dú)自打分時(shí)可能會(huì)因來自員工的某些壓力而 提高考評成績的問題。其次，如果某個(gè)員工的成績斐然，不僅他/她的經(jīng)理能夠看到，校準(zhǔn)會(huì)議上的更多經(jīng) 理都能看到，這些經(jīng)理們共同打造出公司范圍內(nèi)一致的標(biāo)準(zhǔn)并有利于推廣。

以谷歌為例。谷歌人認(rèn)為，如果沒有校準(zhǔn)，績效考評流程的公平性、可信度和高效性就會(huì)降。

經(jīng)理不僅需要向上司也需要向他同級的經(jīng)理說明他對員工評估的準(zhǔn)確度。當(dāng)經(jīng)理對員工的五級評估確定之 后，每個(gè)經(jīng)理需要把自己考核的結(jié)果，送到一個(gè)會(huì)議上，這個(gè)會(huì)議叫校準(zhǔn)會(huì)。谷歌績效校準(zhǔn)會(huì)議通常是 幾個(gè)經(jīng)理坐在一起，向老板闡述給員工不同評估等級的原因，員工杰出的地方是哪里、優(yōu)秀的事情有哪 些。假設(shè)A經(jīng)理對下屬某員工的評估等級進(jìn)行闡述后，B經(jīng)理或者其他經(jīng)理需要給反饋，表明同意與否的觀點(diǎn) 并說明理由。

在以小組制為核心的韓都衣舍，使用的是對小組的考核模式，小組的排名決定了公司對其總體的投入 和可分享的收益多少。至于小組內(nèi)成員間的考核模式，權(quán)力充分下放，因?yàn)槊總€(gè)小組從任務(wù)、到組員構(gòu) 成、到模式分工情況都不一祥。用群體績效評價(jià)取代個(gè)人績效評價(jià)，讓組員充分參與考評的溝通，也有利 于小組成員幫助后進(jìn)的組員提升。

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