昨天和一個朋友討論經(jīng)營分析會分析什么，就這個議題，我們就通過日常會議中經(jīng)常出現(xiàn)的3種現(xiàn)象，引出企業(yè)究竟該如何開好經(jīng)營分析會。

一、經(jīng)營分析會3大誤區(qū)

  誤區(qū)1：曬成績而不直面差距

  一個規(guī)模千億的企業(yè)，到11月才發(fā)現(xiàn)一個經(jīng)營單元虧損超過1億元。“虧損是今天才發(fā)生的嗎？”，在專家看來，前10個月一定有虧損或虧損跡象。但相關(guān)干部能不暴露就盡量捂著，實在捂不住了才暴露出來。但年底暴露出來已喪失了彈性調(diào)整和改善時間，非?？上?。幾乎無一例外，每一家企業(yè)的經(jīng)營分析會都成為了曬成績、表功勞的會議；沒有成績的敘苦勞、講一個感人的加班故事。而對不得不報的差距，則選擇私下溝通。之所以無人直面血淋淋的差距，是因為干部怕丟面子、怕?lián)?zé)，也因為公司沒有差距分析的要求，未構(gòu)建預(yù)算核算預(yù)測機制，更未營造自我批判的文化氛圍。一個組織只要忽視差距，不僅年度經(jīng)營目標難以達成、組織能力也將停滯不前。

  誤區(qū)2：直接談行動而不找根因

  一個農(nóng)牧企業(yè)的經(jīng)營分析會上，當(dāng)高管們熱烈討論“防控非洲豬瘟”的具體防控措施時，我們的輔導(dǎo)專家問了一個問題“非洲豬瘟病毒到底怎么來的？”，整個會議現(xiàn)場鴉雀無聲。如果沒有弄清楚非洲豬瘟病毒的來源和傳播渠道，就是沒有找到根因；未找到根因就直接談防控設(shè)施設(shè)備等，均是舍本逐末的徒勞。會上，有高管建議辭退發(fā)生非洲豬瘟的豬場場長。輔導(dǎo)專家又問了一個問題“辭退場長后，就不再發(fā)生非洲豬瘟了嗎？”整個會議現(xiàn)場再次鴉雀無聲。大部分人缺乏根因分析的意識和方法，更愿相信個人的經(jīng)驗判斷。于是一談差距就提改善行動、一談問題就開處方，是典型的頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。找根因特別是主觀根因是一個異常痛苦的過程，我們將其比喻成抽打自己的靈魂。如公司沒有要求，或經(jīng)營團隊不知根因是什么及尋找根因的方法，則幾乎不可能找到根因。不找出根因，不針對根因建立流程，幾乎不可能徹底解決問題，也將不能提升組織能力。

  誤區(qū)3：只有回顧而無預(yù)測

  一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營分析會上，匯報干部精心準備了差距分析的內(nèi)容并做了較為精彩的匯報。掌聲過后，我們的輔導(dǎo)專家問了幾個問題“你匯報所說的行動計劃瞄準哪些具體的經(jīng)營目標？如何驗收？你對未來的預(yù)測是什么？接下來做什么才能實現(xiàn)年度目標呢？”，現(xiàn)場又是一片寂靜。大部分企業(yè)回顧過去、檢討差距后，提出口號式行動計劃如“加強…….改善…….”，或提出執(zhí)行了也不改善經(jīng)營結(jié)果的行動計劃。如上我們通常不客氣地稱之為“假動作”，之所以稱之為“假動作”，是因為不知道什么時間、按照什么標準、找誰驗收，更不知道這些行動將帶來哪些經(jīng)營結(jié)果的改變。假動作與根因分析不足有關(guān)，也與對未來的預(yù)測不足有關(guān)。我們之所以復(fù)盤上一場戰(zhàn)，是為了打贏下一場戰(zhàn)甚至年度經(jīng)營戰(zhàn)。因此，我們需要清晰地預(yù)測下一場戰(zhàn)的目標、風(fēng)險、打法、組織協(xié)同及資源配置，這才是經(jīng)營分析會的核心目標。

二、經(jīng)營分析會的3大價值

  通過如上總結(jié)，我們會發(fā)現(xiàn)開好經(jīng)營分析會不易，那有沒有方法呢？首先要提高對經(jīng)營分析會的認識，講三點：

  第一，重新認識經(jīng)營分析會的價值。

  經(jīng)營分析會的核心價值是什么？經(jīng)營是什么？經(jīng)營就是把目標變成結(jié)果，所以，經(jīng)營分析會的價值是將戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃落實下去，變成實實在在的戰(zhàn)斗結(jié)果和糧食。我們開經(jīng)營分析會一定不是一個通報會，匯報的主管壓力是非常大的，曾記得有位匯報的業(yè)務(wù)高管匯報完之后，整個上半身和褲子全部濕透。為什么會這樣？因為經(jīng)營分析會要有硝煙的味道，言必行、行必果，說到就要做到，沒有做到就要去找根因，經(jīng)營分析會是要被挑戰(zhàn)的會議。所以，這是經(jīng)營分析會的第一個目的。

  第二點，經(jīng)營分析會可以提升組織能力，通過分析差距和根因，建流程、建制度。

  如果每一次的經(jīng)營分析會能建三個流程，能建三條規(guī)則，能建三個制度，每個部門都這么做，組織能力就提升了。組織能力就是打勝仗的流程、制度、方法、工具和模板。所以，我們要打勝仗，就要不斷地把打勝仗的這些流程、制度、方法、工具、模板沉淀下來，變成所有人都會的動作。

  第三點，經(jīng)營分析會的價值是檢測我們是不是一線在呼喚炮火，是不是在集中力量打勝仗。所以，經(jīng)營分析會上，銷售的嗓門和聲音要很大，銷售要敢對產(chǎn)品，對后臺，對職能部門拍桌子。所以這些是經(jīng)營分析會的三個價值，大家要重新認識。

三、經(jīng)營分析的核心議題

  經(jīng)營分析會的核心議題是什么？

  大家要重新認識，經(jīng)營分析會只有一個目的，不是什么雞毛蒜皮的事都跑到這來談的，不是來曬功勞的，它只有一個目的，集中力量每個月打一次勝仗，所以我們來開會就是考慮怎么樣在下個月打勝仗。只要跟這個議題不相關(guān)的，不在這里談。未來成功，未來打勝仗去ST會議談，組織活力及人怎么調(diào)動去AT會議里面談。這個會我們就談短期勝利，下個月怎么打勝仗。所以，經(jīng)營分析會的議題是集中力量，每個月打一次勝仗。所以，經(jīng)營分析會就談三個議題：

  第一個議題：上一場仗打贏了沒打贏？如果打贏了，有什么東西可以提煉出來，變成流程，變成制度？

  第二個議題：如果有些指標、有些目標、有些維度沒打贏，有些業(yè)務(wù)、有的產(chǎn)品、有的客戶沒打贏，沒有關(guān)系，把根因找出來。所以，經(jīng)營分析會最重要的一個部分，探討差距的根因，是什么原因?qū)е铝宋覀儧]有打贏，根因是什么，問題不準帶過，不要找別人的原因。

  第三個議題：下一仗的目標、行動及需要的炮火是什么？這是經(jīng)營分析會的三個核心議題。

四、經(jīng)營分析會在哪開

  經(jīng)營分析會怎么開？在哪兒開？

  第一，經(jīng)營分析會不是先在總部開，經(jīng)營分析會要從下面的基層單元一層一層往上面開。大家一定會覺得很奇怪，為什么？講一個例子，一個互聯(lián)網(wǎng)公司營銷總監(jiān)，談完他的差距之后找到了5個原因。我們就叫他把膠片停下來，為什么停下來呢？因為當(dāng)天正好有他的五個副總也在會議現(xiàn)場。我們知道五個下屬討論的原因一定跟他不一樣。為什么會出現(xiàn)這個情況？因為根因永遠在一線，根因永遠在現(xiàn)場，所謂的現(xiàn)場在哪？在客戶現(xiàn)場，在生產(chǎn)現(xiàn)場，在實驗室，也就是根因永遠在有炮火的地方。所以，我們要從一線，從最小的經(jīng)營單元一層一層往上開，一層一層往上去承諾目標和行動。因為掌握了這套方法，這家公司同比增長了幾十倍。

  第二，快速地匯報，點出問題在哪里。所以CFO是要做惡人的。會議的流程怎么推進？我們建議的第一個動作是什么呢？CFO匯報。要直接指出問題在哪里，哪個部門有什么問題，經(jīng)營的結(jié)果有什么問題，直接點出來。另外就是運營部門要把品質(zhì)、成本、客戶滿意度方面的問題也點出來。接下來這些經(jīng)營的單元開始做自己的匯報，來談差距，談根因，談改善，談下一場怎么打，這是整個經(jīng)營分析會匯報的流程。整個過程中，高管要咬住自己的舌頭，老板要咬住自己的舌頭，不要哪個一開口就趕緊拍死，來講自己的建議，告訴別人咋做，你根因在哪都不知道，明明一線都沒有去過，怎么可能給得出打勝仗的方法呢？所以，咬住舌頭，接下來是經(jīng)營分析會后的一些跟進行動。

五、可能存在的五大問題

  經(jīng)營分析會經(jīng)常遇到的5個問題：

  第一個問題就是不開經(jīng)營分析會。

  也有這樣的客戶，說我們數(shù)據(jù)要保密的。只要一開經(jīng)營分析會，員工干部都知道我們的數(shù)據(jù)。另一個就是老板在國內(nèi)的時間很少，一半的時間在香港，還有一半時間在美國，哪有時間給我們開經(jīng)營分析會，所以不開。當(dāng)然還有就是每個季度開，以季度為單位。不要開會浪費大家的時間，一個季度開一次就可以了。以前曾有人總結(jié)過，以季度為單位開經(jīng)營分析會的公司會被以月度為單位開經(jīng)營分析會的公司干掉。不開經(jīng)營分析會的公司一定會被開經(jīng)營分析會的對手干掉。所以，第一點就是什么時間開？我們建議是每個月固定時間開，而且是月初財報出來之后立即開。有一家企業(yè)，每個月9號、10號雷打不動開經(jīng)營分析會，就固定下來了，無論老板，老板娘，其他業(yè)務(wù)高管，你在哪里，你都知道每個月9號、10號就是開經(jīng)營分析會的，所有的高管都提前知道。所以，時間固定下來，鎖死它。

  第二點是配合老板在總部的會議室開或者大家難得聚在一起，找個酒店開。關(guān)于經(jīng)營分析會在哪里開，過去的經(jīng)驗告訴大家，經(jīng)營分析會最好去戰(zhàn)壕里開。就是戰(zhàn)爭在哪里發(fā)生，戰(zhàn)斗在哪里打響，就去哪里開。所以我們建議到企業(yè)的生產(chǎn)基地開，為什么？要去一線聞到炮火的味道，硝煙的味道，才能感受到真正打仗的氛圍。

  第三點是誰開，經(jīng)營分析會大就是核心班子開就可以了，而且固定都是這些人開？不是的，最基層經(jīng)營單元的經(jīng)營分析會要有上級的單位參加，上級的經(jīng)營分析會要有下級的代表參加，哪些代表參加呢？做的最好的代表和做的最差的代表都要過來參加。舉個例子，美的的經(jīng)營分析會怎么開的？跟華為一樣，經(jīng)營分析會如果兩個月類似的問題沒有明顯的改善，也不行動，第三個月就看不到你了。我不會等到今年整個年度經(jīng)營結(jié)果出來之后再來動你，而是在過程中可能就開始調(diào)整了。

  第四點是不識根因。什么才叫根因呢？找到根因有三個標志：第一，我做這個可以阻止問題發(fā)生。也就是我做了這個動作，我的豬場再也不發(fā)生豬瘟，我把服務(wù)部的主任干掉是不是豬瘟就不再發(fā)生了呢？顯然不是，所以這不是根因。第二個我做了這個動作，我的目標就一定會實現(xiàn)。第三個，我做了這個動作了，就是我能做的，我盡自己的能力能做的。所以要歸因于內(nèi)。符合這三個標志，才叫找到了根因。

  最后，終于達成行動了，但是，那個決議能不能得到有效地執(zhí)行？這里給大家三個方法：第一，通過記分牌綜合管理每周最終會議的決議執(zhí)行的進度怎么樣；第二，下個月匯報經(jīng)營分析會的時候，先講上個月的會議決議執(zhí)行結(jié)果；第三，像華為一樣更高端，用組織和流程運作，有專門的質(zhì)量運營部門，跟進這些重要的會議決議，關(guān)鍵任務(wù)是落實執(zhí)行的結(jié)果。

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