隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，現(xiàn)代企業(yè)對(duì)研發(fā)活動(dòng)越來(lái)越重視。對(duì)研發(fā)人員實(shí)施科學(xué)、合理、公正的考核，已成為績(jī)效考核和薪酬管理工作的一個(gè)重點(diǎn)。但是由于研發(fā)人員的工作與一般的生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，因而在績(jī)效考核和薪酬管理上存在一定的難度，使得對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效考核和薪酬管理成為困擾企業(yè)人力資源部的一大難題。研發(fā)活動(dòng)是基于市場(chǎng)的創(chuàng)新，市場(chǎng)存在不確定性因素，研發(fā)人員績(jī)效考核和薪酬管理必須考慮這些因素，才能讓研發(fā)人員放開手腳真正面對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行創(chuàng)新，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。那么如何解決研發(fā)人員績(jī)效考核和薪酬管理難題，就成為企業(yè)管理人員所關(guān)心和關(guān)注的重點(diǎn)。本文由人力資源專家——華恒智信帶您走出研發(fā)人員績(jī)效考核和薪酬管理困境。

E公司成立于1995年，從事工業(yè)原材料研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。從成立之日起，依靠敏銳的市場(chǎng)嗅覺，抓住機(jī)會(huì)，經(jīng)過10多年的發(fā)展取得行業(yè)前五名的地位。但是，這兩年整個(gè)市場(chǎng)容量不斷擴(kuò)大，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，和前幾年相比，發(fā)展速度明顯放慢。

該公司研發(fā)人員的待遇由基本工資和提成獎(jiǎng)金組成。公司基本工資偏低，基本工資的調(diào)整缺乏制度，往往開發(fā)人員主動(dòng)提出才調(diào)整工資，有經(jīng)驗(yàn)的員工、老員工和新員工之間工資差距比較小。在獎(jiǎng)金方面，按照研發(fā)人員個(gè)人開發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品銷售后毛利的一定百分比進(jìn)行提成獎(jiǎng)勵(lì)。公司成立后的幾年，因?yàn)樾袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)不太激烈，產(chǎn)品毛利率比較高，公司研發(fā)人員較少，基本工資加上提成有一定吸引力。

2004年以來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，同行紛紛提高工資待遇吸引優(yōu)秀人才。E公司管理層也意識(shí)到市場(chǎng)正在發(fā)生變化，企業(yè)核心能力必須從生產(chǎn)和銷售向產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)方向轉(zhuǎn)變，必須構(gòu)建自己的研發(fā)優(yōu)勢(shì)。所以不斷引進(jìn)人才，包括很多有經(jīng)驗(yàn)的博士生、碩士研究生和應(yīng)屆研究生。但在不斷引進(jìn)人才的同時(shí)，公司內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的人才卻紛紛流失，使公司的研發(fā)部成了行業(yè)培訓(xùn)中心之一。

同時(shí)，公司管理層發(fā)現(xiàn)研發(fā)部的問題越來(lái)越嚴(yán)重。研發(fā)人員只是對(duì)自己開發(fā)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)，對(duì)其它事情毫無(wú)興趣;研發(fā)部不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，單兵作戰(zhàn);老員工不愿意共享經(jīng)驗(yàn)，每當(dāng)員工離職都給公司帶來(lái)重大創(chuàng)傷;公司想發(fā)展的產(chǎn)品沒有人開發(fā)，開發(fā)難度大銷售量小的產(chǎn)品也沒有人開發(fā);因?yàn)椴煌a(chǎn)品的市場(chǎng)容量相差很大，導(dǎo)致員工之間的收入差距非常大;新的開發(fā)人員來(lái)了以后只能自己摸索，從頭做起，浪費(fèi)大量的時(shí)間和試驗(yàn)材料，等等。

發(fā)現(xiàn)這些問題后，為了激勵(lì)研發(fā)人員開發(fā)公司戰(zhàn)略產(chǎn)品和難度大的產(chǎn)品，管理層對(duì)重點(diǎn)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估“定價(jià)”，產(chǎn)品開發(fā)成功后按照“定價(jià)”進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。反之，如果開發(fā)不成功，根據(jù)定價(jià)的一定比例進(jìn)行處罰。但是政策實(shí)施后，不但沒有提高新產(chǎn)品開發(fā)速度，研發(fā)人員反倒越來(lái)越害怕開發(fā)新產(chǎn)品了。

為什么制度的實(shí)施結(jié)果和管理層的期望背道而馳呢?問題究竟出在哪里?

激勵(lì)制度要發(fā)揮作用，要保證努力和報(bào)酬之間存在直接關(guān)系。對(duì)于基層研發(fā)人員，其研發(fā)項(xiàng)目是由公司或者上級(jí)指定，其任務(wù)主要是按照流程實(shí)施。一般說來(lái)，無(wú)法決定要進(jìn)行的項(xiàng)目，更不能決定所開發(fā)產(chǎn)品的銷售毛利。對(duì)公司管理層和產(chǎn)品經(jīng)理(負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品的生命周期管理)，可以將產(chǎn)品的總毛利作為考核的主要指標(biāo)，但作為唯一指標(biāo)來(lái)決定只負(fù)責(zé)研發(fā)工作的研發(fā)人員提成獎(jiǎng)金就太片面了。

對(duì)知識(shí)員工激勵(lì)，尤其是對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)，應(yīng)當(dāng)以獎(jiǎng)勵(lì)為主。E公司在制訂重點(diǎn)新產(chǎn)品的獎(jiǎng)勵(lì)政策時(shí)，對(duì)開發(fā)失敗要扣除研發(fā)人員的獎(jiǎng)金，這樣顯然會(huì)抑制研發(fā)人員的創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，以為這些活動(dòng)都是有風(fēng)險(xiǎn)的。懲罰制度進(jìn)一步鼓勵(lì)研發(fā)人員避開難度大和開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)大的產(chǎn)品的開發(fā)。

如果研發(fā)人員感覺自身價(jià)值被低估并且不公平，很難全身心投入工作，流動(dòng)性會(huì)加大。E公司在研發(fā)人員的投入上除基本工資外沒有明確的預(yù)算，而只有在公司取得足夠毛利的情況下，投入(提成獎(jiǎng)金)才有保障。這樣就導(dǎo)致公司在大量增加研發(fā)人員的同時(shí)，如果提成總量增加緩慢，就會(huì)稀釋了人均提成獎(jiǎng)金，降低研發(fā)人員的總體收入。因?yàn)镋公司的基本工資不具備吸引力，并缺乏規(guī)范的薪酬管理體系，使得新員工和老員工的基本工資收入相差不大。當(dāng)員工技術(shù)水平達(dá)到一定程度以后，通過和其它企業(yè)薪酬的對(duì)比，感覺到工資水平的差距，就會(huì)離開。

研發(fā)活動(dòng)是基于市場(chǎng)的創(chuàng)新。以研發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品的銷售毛利為基礎(chǔ)提成，表面上是以結(jié)果為導(dǎo)向，似乎合理，但這樣的制度否定了研發(fā)不成功的項(xiàng)目對(duì)公司的貢獻(xiàn)。因?yàn)楣镜闹贫葲]有承認(rèn)沒有獲得市場(chǎng)成功的研發(fā)活動(dòng)，導(dǎo)致員工不愿意冒險(xiǎn)，不愿意嘗試新的創(chuàng)新性試驗(yàn)。研發(fā)人員是否會(huì)因?yàn)椴粚?duì)失敗承擔(dān)足夠的責(zé)任而“故意”失敗或者降低努力程度呢?從本質(zhì)上講每個(gè)人，尤其是知識(shí)工作者，都有追求成功和成就的強(qiáng)烈愿望。在遵從人的需求假設(shè)前提下，再借助懲罰以外的其它方式來(lái)降低研發(fā)人員不努力的可能性，比如通過企業(yè)文化和培訓(xùn)增強(qiáng)員工的責(zé)任感等，更符合對(duì)知識(shí)工作者的管理原則。市場(chǎng)存在不確定性因素，激勵(lì)制度必須考慮這些因素，才能讓研發(fā)人員放開手腳真正面對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行創(chuàng)新。如果研發(fā)人員承擔(dān)過大的研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)壓力，很難面對(duì)未來(lái)的市場(chǎng)進(jìn)行開發(fā)。

單兵作戰(zhàn)的研發(fā)方式不利于形成公司的產(chǎn)品和技術(shù)平臺(tái)。研發(fā)人員之間缺乏交流、相互保守秘密、經(jīng)驗(yàn)無(wú)法共享的同時(shí)帶來(lái)的后果是各自在自己的技術(shù)框架下發(fā)展產(chǎn)品和技術(shù)，無(wú)法形成共用技術(shù)和產(chǎn)品平臺(tái)。每個(gè)開發(fā)人員關(guān)心的是自己的產(chǎn)品，在規(guī)劃本人的產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，有意無(wú)意最先關(guān)注的是能否在短期內(nèi)產(chǎn)生毛利，而不是產(chǎn)品線的整體規(guī)劃以及所開發(fā)的產(chǎn)品是否符合公司的產(chǎn)品平臺(tái)和技術(shù)平臺(tái)戰(zhàn)略。

產(chǎn)品開發(fā)是跨部門活動(dòng)。E公司的制度阻礙了跨部門團(tuán)隊(duì)形成，并使得中間管理層形同虛設(shè)。研發(fā)人員直接向產(chǎn)品的毛利負(fù)責(zé)，而不是研發(fā)部經(jīng)理和公司目標(biāo)負(fù)責(zé)。當(dāng)產(chǎn)品的技術(shù)難較小，開發(fā)工作較少，依靠單個(gè)人能力可以完成的時(shí)候，這樣的制度可以在一定程度上簡(jiǎn)化管理層級(jí)，調(diào)動(dòng)員工個(gè)人積極性，但是當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模，這樣的體系就阻礙了團(tuán)隊(duì)形成和高難度、復(fù)雜產(chǎn)品的開發(fā)。特別是需要研發(fā)人員之間、跨部門緊密合作才能完成的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目。

案例點(diǎn)評(píng)

薪酬激勵(lì)制度對(duì)于企業(yè)的重要性是毋庸置疑的，而不同類型的員工應(yīng)使用不同方式的薪酬激勵(lì)。如案例中所示的研發(fā)人員一般更愿意接受穩(wěn)定的薪酬制度，而不是大起大落的浮動(dòng)薪酬制度。同時(shí)，這一類型的員工對(duì)于提成獎(jiǎng)金是非常關(guān)注的，如果提成獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)不合理，就會(huì)導(dǎo)致員工的不滿。拿到高提成的員工慶幸自己的運(yùn)氣好，提成很低的員工則怨聲載道，希望開發(fā)提成更高的產(chǎn)品。這樣的薪酬體系之下不但沒有起到激勵(lì)的作用，反而不利于建立良好的企業(yè)文化，容易在員工之間形成不良的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，部分員工為了維持自己的高提成，故意保守秘密，構(gòu)建自己所開發(fā)產(chǎn)品的壁壘。

因而，在薪酬績(jī)效考核制度的設(shè)計(jì)管理中，一定要對(duì)企業(yè)的目標(biāo)有清晰的認(rèn)識(shí)，并進(jìn)行有條不紊的逐層分解。華恒智信專家指出，在實(shí)際操作中，對(duì)于研發(fā)人員的薪酬激勵(lì)政策需要注意以下幾點(diǎn)：

一、調(diào)整基本薪酬體系，使其有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。在不能提供有足夠競(jìng)爭(zhēng)力的基本薪酬情況下，要制訂有足夠吸引力的風(fēng)險(xiǎn)薪酬制度，保證研發(fā)人員在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的前提下能夠獲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)平均的薪酬。這正是行業(yè)薪酬提成制度成功的基礎(chǔ)。

二、對(duì)核心和骨干研發(fā)人員實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，根據(jù)其能力、素質(zhì)和等因素分配/認(rèn)購(gòu)一定額度的公司分紅權(quán)/股權(quán)，使其收入和公司利益相結(jié)合，起到長(zhǎng)期激勵(lì)的作用。

三、在研發(fā)組織上，根據(jù)產(chǎn)品種類進(jìn)行產(chǎn)品線整合形成若干條產(chǎn)品線，改變研發(fā)人員單打獨(dú)斗現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)共享。產(chǎn)品線經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的規(guī)劃和發(fā)展，產(chǎn)品線內(nèi)根據(jù)工作需要進(jìn)行專業(yè)化分工合作。

研發(fā)人員績(jī)效考核和薪酬管理最大的特點(diǎn)是很多工作無(wú)法用傳統(tǒng)的用于管理生產(chǎn)和銷售活動(dòng)的方法進(jìn)行量化管理，必須考慮研發(fā)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)因素和研發(fā)人員的特點(diǎn)。隨著中國(guó)從制造大國(guó)向產(chǎn)品大國(guó)和設(shè)計(jì)大國(guó)轉(zhuǎn)變，各行各業(yè)的高級(jí)研發(fā)人員將越來(lái)越稀缺，如何吸收、培養(yǎng)并將這些稀缺資源留住，將決定企業(yè)的未來(lái)。這是人力資源管理的重要內(nèi)容之一。企業(yè)在制訂研發(fā)人員績(jī)效考核和薪酬管理政策時(shí)，一定要理解研發(fā)人員不同于生產(chǎn)和銷售的特點(diǎn)，否則必然會(huì)出現(xiàn)E公司目前研發(fā)人員績(jī)效考核和薪酬管理面臨的問題。