一、績(jī)效考核技術(shù)的運(yùn)用錯(cuò)位

平衡計(jì)分卡本身并不是一種考核技術(shù)，但我們用的很火，360度本身是一種能力評(píng)估技術(shù)，是用于能力開發(fā)的，但我們硬是有許多企業(yè)用于薪酬獎(jiǎng)懲與晉升。積分制本來(lái)是一種組織的運(yùn)營(yíng)管理模式，但我們硬是將其稱為積分制績(jī)效管理，當(dāng)績(jī)效考核來(lái)用。

如果我們用得效果都很好，當(dāng)然OK，這就如同抗日、解放戰(zhàn)爭(zhēng)中，我們能把“24響”當(dāng)成機(jī)槍使，把其它國(guó)家都不感冒的武器使出花來(lái)，當(dāng)然很了不起，但是我們的考核好象失敗的更多、形式化的占大多數(shù)。調(diào)研數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示：真正成功的企業(yè)不足1%，大約有5%的企業(yè)考核效果不錯(cuò)、15%的企業(yè)感到還是有效果，而八成的企業(yè)是在地獄中或地獄口徘徊。

自己的技術(shù)都用錯(cuò)了、考核方法和考核目的根本就不匹配，還冀期望于考核目標(biāo)的達(dá)成，好象有點(diǎn)不現(xiàn)實(shí)。

二、考核技術(shù)的選擇性錯(cuò)誤

每一種績(jī)效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時(shí)，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。選擇績(jī)效考核方法，一定要看企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)，適合使用什么樣的考核方法，而不是追求什么最新、最先進(jìn)的考核技術(shù)。做績(jī)效考核課程培訓(xùn)、搞績(jī)效沙龍，有很多的學(xué)員都是想聽聽有什么先進(jìn)的考核技術(shù)。如果你是想開拓眼界，這可以理解，但如果你是奔著使用最新、最先進(jìn)的考核技術(shù)來(lái)的，恭喜你，你的考核90%會(huì)失敗。

新的考核技術(shù)大部分都是來(lái)自于哪些頂級(jí)機(jī)構(gòu)，這些企業(yè)和我們離得太遠(yuǎn)，我們有多少企業(yè)的自身基礎(chǔ)可以和他們相比較?這些頂級(jí)企業(yè)擁有的績(jī)效文化我們沒(méi)有，這些企業(yè)擁有的人才選擇環(huán)境我們沒(méi)有，這些企業(yè)完善的管理機(jī)制與支撐體系，我們也沒(méi)有，我們拿什么來(lái)支撐這些新技術(shù)的落地。服務(wù)的一個(gè)企業(yè)，因行業(yè)的特殊性，需要隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行組織、流程的調(diào)整，剛定好的工作方案，執(zhí)行一半，不行，停止，這個(gè)不做了，都是常有的事，這種情況下，這個(gè)企業(yè)還在推行“目標(biāo)管理考核”，你可以想象結(jié)果。

三、績(jī)效考核中的人崗錯(cuò)位

企業(yè)在做績(jī)效考核設(shè)計(jì)時(shí)，大多都會(huì)按崗做考核設(shè)計(jì)，而對(duì)人做考核，看起來(lái)好象沒(méi)問(wèn)題，但實(shí)際上這很不合理，現(xiàn)在的企業(yè)大多是采取的寬帶薪酬，所以同崗的人員所定薪資并不同，有高有低，而這種高低是由其所具有的經(jīng)驗(yàn)、技能及綜合個(gè)人工作態(tài)度等來(lái)決定的。如果換句話就是：因?yàn)槲沂沁@種技能和經(jīng)驗(yàn)，所以才拿這樣水平的工資，我的工資比同崗的人低，是因?yàn)槲业慕?jīng)驗(yàn)、技能要差上一點(diǎn)。

但實(shí)踐中，很多企業(yè)同崗位人員用的都是同一個(gè)考核表，這樣就有問(wèn)題了：如果員工評(píng)定的工資是合理的，如果用同一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)，那么工資低的人員考核結(jié)果也會(huì)較他人要低一些才是正常的。但如果我考核結(jié)果也和其它同崗位一樣，哪工資也就應(yīng)該同等，而不能有差異吧?考核標(biāo)準(zhǔn)和工資水平為什么總是相互打臉?

四、績(jī)效考核結(jié)果的評(píng)估錯(cuò)位

我們總是習(xí)慣上把考核的分?jǐn)?shù)，定義為員工的績(jī)效，然后和績(jī)效工資或獎(jiǎng)金掛鉤。但實(shí)際這是對(duì)績(jī)效評(píng)估的狹義理解，績(jī)效考評(píng)打分，只是對(duì)員工階段績(jī)效表現(xiàn)的一個(gè)總結(jié)或者量化呈現(xiàn)，如果只是簡(jiǎn)單的用最后結(jié)果來(lái)評(píng)估這名員工的績(jī)效價(jià)值貢獻(xiàn)就可能會(huì)走偏。員工考核分?jǐn)?shù)的高低，會(huì)受到考核指標(biāo)的難易、考核標(biāo)準(zhǔn)的高低的影響，很難說(shuō)90分就一定比70分的績(jī)效高、這也是為什么越是骨干、越是承擔(dān)重責(zé)的員工越是容易對(duì)績(jī)效考核提出質(zhì)疑，因?yàn)槲覀兺豢戳慷豢促|(zhì)，分?jǐn)?shù)的價(jià)值含量是差距很大的。

科學(xué)的績(jī)效評(píng)估一定是立體化的，和標(biāo)準(zhǔn)比、和同事比、更要和自己比，對(duì)績(jī)效評(píng)估，管理者一定要有大數(shù)據(jù)思維，不能每次考核完了，薪資一掛鉤就完事。員工的績(jī)效趨勢(shì)、績(jī)效變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于績(jī)效考核分?jǐn)?shù)本身，數(shù)據(jù)后面所隱含的價(jià)值應(yīng)成為績(jī)效評(píng)估的重點(diǎn)。

五、績(jī)效考核的執(zhí)行責(zé)任錯(cuò)位

我們經(jīng)常為部門經(jīng)理的考核不負(fù)責(zé)任、隨意打高分而苦惱。大家想一想，他為什么能夠把下面的人都評(píng)95分，98分?因?yàn)樗募绨蛏蠜](méi)有責(zé)任。如果公司是他的，他會(huì)這么做嗎?如果下面的業(yè)績(jī)完成的情況直接跟他的工資掛鉤，他會(huì)這么做嗎?管理者不負(fù)責(zé)任，都是因?yàn)樗绨蛏蠜](méi)有責(zé)任，根本原因不是道德問(wèn)題，而是管理問(wèn)題。是因?yàn)榭?jī)效考核只考核下面，不考核上面，考核責(zé)任沒(méi)有自上而下傳遞下來(lái)，出現(xiàn)責(zé)任鏈斷裂。