股權(quán)激勵(lì)不是萬能的，如果做得不好，負(fù)面的副作用也挺大。

失敗的例子如SN，最終是沒有人行權(quán)。還有更糟糕的結(jié)果是起到了反效果，比如YL，它在2006年 時(shí)做了激勵(lì)，高管最終獲得的股權(quán)激勵(lì)是年薪的100多倍，過高的激勵(lì)很可能會(huì)影響對象繼續(xù)工作的動(dòng)力。更嚴(yán)重的結(jié)果可能是，高管套現(xiàn)以后就辭職了。作為企業(yè)來講，如果出現(xiàn)這種情況，股價(jià)可能會(huì)有巨大的波動(dòng)。

還有一種可能是，股權(quán)激勵(lì)引發(fā)了股權(quán)糾紛。

一個(gè)真實(shí)案例是，雙方在股權(quán)激勵(lì)的違約條款里約定，如果未滿五年，股權(quán)將全部歸還公司，此外激勵(lì)對象還要賠償違約金。后來，在四年半的時(shí)候，某激勵(lì)對象因事辭職了。公司起訴他，最終要賠近2000萬，雖然他也拿到了大部分股權(quán)。這個(gè)案子里誰贏了呢，表面上都贏了，但事實(shí)上都輸了。這樣的股權(quán)糾紛對一個(gè)上市公司來說，其影響是巨大的，不管是對股價(jià)還是對公司內(nèi)部。

導(dǎo)致一個(gè)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃失敗有可能是因?yàn)椋汗蓹?quán)實(shí)施計(jì)劃中沒有條件約束，或者條件約束很難兌現(xiàn)、監(jiān)管。預(yù)防這類情況就要考慮到整個(gè)計(jì)劃的前瞻性和系統(tǒng)性。從本質(zhì)來說，它是一個(gè)附條件的權(quán)利。當(dāng)達(dá)成某些條件的情況下，特定的對象才可以擁有一些特定的權(quán)利，為此必須承擔(dān)某些義務(wù)。這些條件如何設(shè)定，非常重要。

當(dāng)然股權(quán)激勵(lì)的優(yōu)點(diǎn)也是很多的

首先，它比較明顯的好處是——股權(quán)激勵(lì)有利于聚集人才。舉個(gè)例子，HYDC做股票期權(quán)激勵(lì)，一共3000萬股，其中高管100多萬股，員工有1萬-10萬股不等，可以說面比較廣。從股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施前兩年和后兩年來看，員工的流失率從15%下降到11.2%。

其次，有利于合理分配。所有的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃都有禁售期和解鎖期兩種，禁售期兩年內(nèi)，不允許出讓的。解鎖期內(nèi)則是一年年把利潤逐步分配。

再者，有利于降低人力成本。以WK為例，它的股權(quán)激勵(lì)其實(shí)對員工激勵(lì)對象比較少，但是結(jié)合了期權(quán)，這樣一來，等到將來付出人力成本的時(shí)候，公司規(guī)模已經(jīng)大了，整個(gè)公司規(guī)模要付出的相對量就會(huì)減少，絕對值會(huì)變大，從而這有利于降低人力成本。

這三小點(diǎn)歸結(jié)起來是讓公司的人力資本最大化，能夠吸引、約束、留住人才，并且降低薪酬管理成本的壓力，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

另外，股權(quán)激勵(lì)也是一種對員工的精神激勵(lì)。尤其是80后、90后員工，公司比隔壁工資高10%不一定就會(huì)來，還需要一些精神激勵(lì)，其中就包含通過股權(quán)激勵(lì)形式對員工價(jià)值的肯定。

股權(quán)激勵(lì)最終是這兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)，或者說是要達(dá)到的目的：節(jié)省公司目前的成本，激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，同時(shí)推動(dòng)公司的發(fā)展。