員工績(jī)效考核一直是企業(yè)人力資源部門(mén)面臨的難題。為了有效區(qū)分員工的績(jī)效差異，規(guī)范管理者的行為，企業(yè)往往會(huì)通過(guò)“下達(dá)硬指標(biāo)”，來(lái)打破原有的“大鍋飯”或“平均主義”觀(guān)念，通過(guò)實(shí)行考核等級(jí)強(qiáng)制性比例分布，來(lái)沖擊管理者樂(lè)于做老好人的傳統(tǒng)慣性。

然而，這種硬性規(guī)定無(wú)疑是有明顯負(fù)作用的，它會(huì)在無(wú)形中降低管理者在績(jī)效管理上的自主性和應(yīng)負(fù)的責(zé)任，從而把人力資源管理部門(mén)推入吃力不討好、面對(duì)管理者和員工雙重抱怨的困境。因此，在企業(yè)自身管理基礎(chǔ)薄弱、缺乏績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)的情況下，采用柔性化的績(jī)效管理可以讓企業(yè)更好地突破上述的困境。

 

1.柔性目標(biāo)設(shè)置。當(dāng)前的績(jī)效考核大部分是基于目標(biāo)的考核，因此，目標(biāo)定得準(zhǔn)不準(zhǔn)確，便成為員工績(jī)效管理是否有效的首要前提。對(duì)于很多企業(yè)而言，由于自身管理基礎(chǔ)還不夠扎實(shí)，在目標(biāo)的設(shè)置上只能閉著眼睛拍腦袋。在這種情況下，如果單純由上級(jí)往下壓硬性的高目標(biāo)，下級(jí)自然難以接受;他們也會(huì)從自身利益出發(fā)，強(qiáng)調(diào)種種不利的客觀(guān)因素，消極怠工。在這種情況下，采取兩級(jí)甚至三級(jí)目標(biāo)制，拉開(kāi)目標(biāo)設(shè)置區(qū)間，對(duì)應(yīng)不同目標(biāo)值完成難度，設(shè)置不同的考核得分，不僅能激勵(lì)下級(jí)完成高目標(biāo)，還可以讓其在心理上更容易接受。

2.柔性考核檔次。強(qiáng)制性比例依然可以采用，但在劃分考核檔次時(shí)，要通過(guò)多次設(shè)檔的方式，讓管理者在保證考核結(jié)果正態(tài)分布的同時(shí)，還能靈活掌握最終對(duì)人員的檔次劃分。例如，原來(lái)規(guī)定績(jī)效考核結(jié)果最低一檔必須為5%，這一方面對(duì)于人數(shù)少的部門(mén)很難操作，另一方面管理者做出最終決策時(shí)也勉為其難?？尚械淖龇ㄊ?，把績(jī)效考核的檔次做些調(diào)整或者把人數(shù)少的部門(mén)人均績(jī)效考核系數(shù)定為1，給管理者賦予一定的自主選擇權(quán)。因此，管理者要根據(jù)實(shí)際情況，進(jìn)行適當(dāng)?shù)目己肆Χ日{(diào)整，這樣才能對(duì)員工真正起到激勵(lì)作用。

3.柔性結(jié)果應(yīng)用。企業(yè)可以根據(jù)每年的業(yè)務(wù)狀況和管理需要，對(duì)考核結(jié)果應(yīng)用采取不同的方式和力度。例如，當(dāng)年業(yè)務(wù)目標(biāo)未100%達(dá)成，但管理者和員工都表現(xiàn)出了積極的工作態(tài)度，能力也得到了很大提升，企業(yè)呈現(xiàn)出了很好的發(fā)展勢(shì)頭。面對(duì)這種情形，企業(yè)完全可以靈活地應(yīng)用考核結(jié)果，把該年度的組織績(jī)效系數(shù)破格向上調(diào)整甚至提高一個(gè)檔次。這樣做，看似沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行制度，但是，達(dá)到的管理效果無(wú)疑更好。

總而言之，績(jī)效考核的有效性在于實(shí)踐，而不在于是否采用了先進(jìn)的科學(xué)方法和工具。運(yùn)用柔性的考核管理方式，給管理者一定的管理空間，可以更好地把考核與實(shí)際相結(jié)合，最大程度地發(fā)揮考核的效用。