從戰(zhàn)略角度確認(rèn)激勵對象和激勵額度

股權(quán)激勵的大體對象必然是那些能夠在企業(yè)戰(zhàn)略中起到關(guān)鍵作用的骨干員工。從具體激勵對象的確定上，要通過企業(yè)戰(zhàn)略分析來明確那些處于戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)上的關(guān)鍵員工，并在確定股權(quán)激勵總體額度的前提和讓員工獲得與其在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中發(fā)揮作用相匹配的股權(quán)額度的基本原則下，通過各種方法確定每個激勵對象具體的激勵額度。

建立多層次的股權(quán)激勵體系

股權(quán)激勵存在多種方式，需要針對不同類別員工的需求層次采用差異化方式。

股權(quán)激勵方法有不同的分類原則，按照以注重當(dāng)期現(xiàn)金回報(bào)，還是以持續(xù)的股權(quán)溢價(jià)為角度進(jìn)行分類，可以將多種股權(quán)激勵方式大體分為注冊股權(quán)激勵和在職股權(quán)激勵兩種。

注冊股激勵則是比在職股激勵更為高級的激勵形式。一般來說，上市公司都會按照相關(guān)制度實(shí)行規(guī)范的股票期權(quán)模式;對于非上市公司來說，一方面無法像上市公司那樣具有明確的市場股價(jià)，另一方面，非上市公司的股權(quán)激勵方案可以更加靈活。

在職股權(quán)激勵是一種“淺層次”的股權(quán)激勵方式。如果公司尚未建立起獨(dú)特的盈利模式和可持續(xù)發(fā)展路徑，員工則會非常注重當(dāng)期現(xiàn)金收益，那么公司采用偏重現(xiàn)金分配的在職股權(quán)激勵方式較為適宜。在職股與崗位相關(guān)聯(lián)，意味著員工在職即享受股份分紅權(quán)而沒有投票權(quán)、繼承權(quán)等，離職則自動取消股權(quán)。

規(guī)范股權(quán)激勵操作

由于股權(quán)激勵涉及股份注冊、股東權(quán)利義務(wù)、公司章程以及治理結(jié)構(gòu)等諸多法律問題，因此在操作方面需要較高的規(guī)范性。為了避免類似文章開頭案例中的企業(yè)在改制中忽視退出機(jī)制，結(jié)果造成“在職的給退休的打工”現(xiàn)象的出現(xiàn)，企業(yè)在股權(quán)激勵中，要從股權(quán)獲得、績效考核、注冊以及保密、退出機(jī)制上做出清晰完備的規(guī)定，并簽訂相應(yīng)的法律文本，從而避免企業(yè)與員工之間的糾紛。同時，這些規(guī)范要與《公司法》以及《企業(yè)章程》保持一致，應(yīng)通過合法的程序產(chǎn)生效力，并聘請法律專業(yè)人士或機(jī)構(gòu)對此進(jìn)行審核和鑒定。

解決骨干成長與新員工進(jìn)入股權(quán)問題

企業(yè)可以通過完善股權(quán)退出機(jī)制、增資擴(kuò)股等方式，解決骨干員工成長與新員工進(jìn)入后的股權(quán)授予額度的來源問題。

股權(quán)激勵對象在離職、退休及喪失勞動能力、死亡等情況下，都應(yīng)當(dāng)將股份退回。對于在職股來說，由于并沒有進(jìn)行工商注冊，且一般在授予時已明確規(guī)定員工離開現(xiàn)崗位即失效，因此較易處理;對于已經(jīng)完成工商注冊的注冊股來說，則需要企業(yè)以一定的價(jià)格進(jìn)行回購，一般采取根據(jù)企業(yè)估值的一定比例定價(jià)的方式回購，還需約定回購股份的處置方式以及代持機(jī)制，如約定現(xiàn)股東有權(quán)購買該股份、在股東之間分配，或者以股權(quán)池的形式留作后續(xù)股權(quán)激勵使用等。

增發(fā)也是解決股權(quán)激勵來源的主要方式。當(dāng)然，增發(fā)不是在企業(yè)現(xiàn)有規(guī)模的基礎(chǔ)上濫發(fā)股票、稀釋老股東股份的數(shù)字游戲，而應(yīng)當(dāng)與企業(yè)發(fā)展切實(shí)地結(jié)合起來，每次增發(fā)都應(yīng)當(dāng)有企業(yè)規(guī)模、資產(chǎn)和利潤的支撐，在這種情況下，雖然老股東的股份比例因受到稀釋而不斷縮小，但實(shí)際上的財(cái)富絕對值卻在不斷增長。只有在這個前提下，老股東才愿意支持股權(quán)激勵。這也是企業(yè)“舍得”的智慧。

逐步完善股權(quán)統(tǒng)籌布局

由于股權(quán)結(jié)構(gòu)關(guān)系到企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)，中小企業(yè)股權(quán)激勵中需要考慮到股權(quán)統(tǒng)籌布局問題。誰是企業(yè)的真正主人，誰真正關(guān)心企業(yè)的長期發(fā)展，都是關(guān)系到企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵問題。

對于中小企業(yè)而言，擁有一個作為企業(yè)絕對控制人的大股東是十分必要的。實(shí)施股權(quán)統(tǒng)籌的一般原則是，要保證大股東或者老股東團(tuán)隊(duì)在引入戰(zhàn)略投資者時，仍然保持對企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)。企業(yè)在靜態(tài)的股權(quán)結(jié)構(gòu)下并不會出現(xiàn)問題，但是一旦增加了股權(quán)激勵或戰(zhàn)略投資的引進(jìn)等可變因素，股權(quán)結(jié)構(gòu)就會處于動態(tài)變化之中。因此，企業(yè)需要為未來股權(quán)激勵以及戰(zhàn)略投資的引入等確定一個股權(quán)統(tǒng)籌布局策略，否則，就會出現(xiàn)類似于前文所述企業(yè)高管經(jīng)營團(tuán)隊(duì)持股比例偏低的現(xiàn)象，導(dǎo)致激勵不足。

總之，企業(yè)股權(quán)激勵絕非簡單地將股份一分了之，而是需要進(jìn)行激勵對象、戰(zhàn)略梳理和額度確定、法律操作規(guī)范、多層次持續(xù)股權(quán)激勵體系、股權(quán)統(tǒng)籌等大量細(xì)致的工作。否則，股權(quán)激勵在短時間獲得一定的激勵效果之后，反而會將企業(yè)拖入一個更大的麻煩之中，最終耗盡企業(yè)發(fā)展的動力。

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