通過5月26日澤亞咨詢組織的《績效管理的常識》學習，對績效管理有了相對全面的認知。理解到績效管理是企業(yè)管理中的重要內容之一，是銜接組織管理與流程管理的關鍵要素，與其他管理活動共同組成企業(yè)的經(jīng)營管理體系，共同支撐企業(yè)經(jīng)營。

 就管理過程而言，績效管理同樣遵循PDCA循環(huán)，其內容包括績效目標與模式制定（P）、績效方案設計與推行（D）、績效考核評估與績效面談反饋（C）、績效改進與能力提升（A）。缺少任何一個環(huán)節(jié)便不能稱為完整的績效管理，沒有取得經(jīng)營效益的提升或員工能力的增長也不能稱為成功的績效管理。

 鑒于績效管理知識體系的龐大，在此，僅就企業(yè)在推行績效管理工作中管理咨詢顧問的個人定位的理解做做闡述。

1、績效目標制定中的定位

 在績效目標制定中，咨詢顧問應定位于具備經(jīng)營思維、公正客觀、思路清晰的第三方。首先，績效管理服務于企業(yè)經(jīng)營，績效目標必須是企業(yè)經(jīng)營過程與結果的量化，沒有經(jīng)營思維做引導，容易成為 “形而上學”的績效管理；其次，企業(yè)中各級人員對績效的理解與期望不同，咨詢顧問既不能傾向高層管理“以考代管”，又不能傾向執(zhí)行層的“維持現(xiàn)狀”，應以提升經(jīng)營效率效益為目的，達成高層與基層的共贏；最后，在績效目標設定中咨詢顧問需要保持清晰的頭腦，了解企業(yè)表面的問題、挖掘潛在的問題，與企業(yè)方共同設定最終的績效目標，即管理者應擔當起來的責任。

2、績效方案設計推行中的定位

 在績效方案設計推行過程中，咨詢顧問應扮演宣導與推動角色。績效管理的主導力量是企業(yè)的各級管理人員。因此,績效實施的關鍵是取得企業(yè)各級管理人員的認可。在企業(yè)人員對績效管理理解與認識不統(tǒng)一、不徹底的情況下，咨詢顧問唯有經(jīng)過培訓、溝通，獲取大多數(shù)管理人員的認可后方可推行實施。在實施過程中取得成效時，應及時肯定由此獲得的收益，以增強各級管理人員的認同度，推動績效管理的固化與優(yōu)化。

3、績效考核評估中的定位

 績效考核評估中，咨詢顧問應扮演考核者與被考核者之間的協(xié)調員。績效考核評估涉及運營數(shù)據(jù)的收集確認、計算核實、評分評級與效益評估，經(jīng)營效益的改善、被考核者能力的提升是績效管理成功與否的判定標準。企業(yè)推行績效管理取得成效的大小與企業(yè)基礎管理水平及企業(yè)管理層對績效管理的認知水平有很大關系，績效管理首要解決的是企業(yè)階段性的重要工作，不是包治百病的靈丹妙藥，不要奢望通過績效管理解決企業(yè)所有問題。但現(xiàn)實中，企業(yè)存在為數(shù)不少的高層管理者對績效管理，尤其對外聘咨詢顧問老師期望過高，希望通過導入績效管理迅速改變企業(yè)存在的問題，特別是經(jīng)營困境；還有部分被考核人員對績效管理持有懷疑與對績效管理成效的觀望態(tài)度。因此，咨詢顧問既要避免某些高層的急功近利，又要引導、鼓勵被考核者循序漸進、有序推行。

4、績效反饋面談中的定位

 績效反饋面談中，咨詢顧問應扮演真誠的教練。很多企業(yè)高層或者老板往往片面認為績效管理就是績效考核，即重考核輕輔導溝通。在實際績效管理工作中，績效考核者也沒有做到及時了解績效未達標的原因，與被考核者共同吸取失敗的教訓、發(fā)揚成功的經(jīng)驗。長此以往，績效管理將難以見效，逐步流于形式或甚至半途而廢。因此，咨詢顧問在輔導企業(yè)績效反饋面談中區(qū)別績效考核者與被考核者。對績效考核者，引導其理解績效管理全過程，重視績效管理的每一項工作，必要時與其共同開展績效反饋面談工作；對被考核者，應及時給與績效面談反饋問題所需要的資源與協(xié)助，使切身感受到績效管理所帶來的企業(yè)改善與自身成長。

 綜上所述，作為一名企業(yè)管理咨詢顧問，在企業(yè)推行績效管理輔導中不同階段需要扮演不同角色，在不同的角色扮演中既不可 “入戲太深”，受到企業(yè)方影響融入個人情感，更不能有“場外看戲”的觀眾心態(tài)，任由企業(yè)方發(fā)揮。

文/澤亞咨詢顧問：曹合意老師