高管套現(xiàn)后離職怎么辦

許多公司在做股權激勵的時候會有所顧忌，把一些“留人”的捆綁條件附加在內(nèi)。但是，當我跟曾經(jīng)以25億美元的身家離職的谷歌首任銷售副總裁奧米德·考迪斯塔尼(Omid Kordestani)聊過之后，卻發(fā)現(xiàn)他辭職的原因并不是錢多到不必工作，而在于，隨著組織不斷發(fā)展壯大，組織文化中的官僚氣息會變得越來越濃，公司政治日趨復雜，這些剛剛富有起來的人才感到自己受到了冷落，財富讓他們有了拂袖而去的機會。真正把他們推出門去的，是他們每天的處境、上司和公司領導者的所作所為，他們感到改變世界的機會日漸減少。

另一個導致人才流失的因素是工作與生活的失衡。如今有太多的工作崗位吞噬了人們的全部時間和精力。但是，如果企業(yè)關心自己的社會可持續(xù)能力，也就是為員工的生活、健康與心理方面的幸福感作出努力，員工就不會在經(jīng)濟一有余裕之后就掛靴而去了。

股權比期權更好，而比股權更好的是，把員工們當作主人翁般對待。工作環(huán)境的質(zhì)量也是一樣：影響公司決策的能力、與高素質(zhì)的人一起共事、在工作之余享受人生等因素都非常關鍵。企業(yè)不應該單純依賴股權激勵機制或其他與錢有關的政策來解決激勵問題，應該多多重視在組織中營造出信任、尊重和社群的感覺。

激勵績效的同時也刺激冒險

人們鋌而走險，采用各種各樣(甚至是違法)的手段來提升股價，只因股權獎勵在個人財富中占據(jù)相當大的比例。證據(jù)顯示，股票授予引得越來越多的公司虛報財務數(shù)據(jù)，還誘使更多操縱利潤、抬高股價的行為。因為唯有市場價高出行權價(strike price)的時候，股票期權才有價值。所以，鼓勵冒險行為是股票期權天性中的弱點。

一項涵蓋了800余家企業(yè)的研究表明，金額較大的期權計劃會導致公司績效出現(xiàn)劇烈波動——賺得多，賠得更多。高管期權也容易令企業(yè)并購中支付過高價格—— 又是一種試圖抬高股價的高風險手法。股票激勵似乎對公司股價并沒有產(chǎn)生正面影響，企業(yè)的領導者該怎么做才好?

給股份而非期權

能給員工最直接也最保險的報酬形式就是直接持有公司股份。拿到實實在在的公司股票之后，雇員的財富就隨著它的價格起伏漲落，人們會主動關心公司整體的運營表現(xiàn)。某些情況下，公司的全部股票都會被雇員持有，即員工持股企業(yè)。有些時候，公司屬于員工合作社的性質(zhì)，進入公司時，員工必須購買公司股票，離職時再把它們回售給公司。規(guī)模巨大、且十分成功的員工合作社包括西班牙的蒙德拉貢集團(Mondragon)和英國的大型百貨零售企業(yè)約翰·路易斯合伙公司(John Lewis Partnership)。當然，在法律、會計、高級獵頭和管理咨詢等行業(yè)中的合伙制企業(yè)往往都是員工持股的(雖然未必人人都有份)。一項連續(xù)追蹤近30年數(shù)據(jù)的研究揭示出了員工持股的好處，絕大多數(shù)的例子中，員工持有的都是貨真價實的股權而不是期權。

員工持股的關鍵，最首要的就是控制權去中心化，讓員工擁有更多決策權;其次，讓員工了解到更多關于公司運營狀況和戰(zhàn)略方面的信息;第三，讓員工們在人事任免上擁有更大的話語權。像谷歌這樣的成功企業(yè)，其成功因素并不在于公司里的咖啡廳和各種福利設施，甚至也不是因為股票期權，而是因為兩位創(chuàng)始人帶來的“學 術型文化”：谷歌非常重視員工的想法和意見，員工們都很有參與感，而且覺得自己是受人器重的。員工持股最重要的是讓公司真正地把員工當作主人來對待。

股權激勵與個人績效激勵方案有所不同，后者只能獎勵單個員工的績效表現(xiàn)，而且結(jié)果往往是“零和”的——固定曲線(fixed-curve)績效評估體系會挑起人與人之間的爭斗(比如曾因通用電氣而著稱的末位淘汰系統(tǒng))，而股權獎勵與公司整體的成功掛鉤，人人都能受益。初創(chuàng)企業(yè)的員工總是工作得極為賣力，愿 意幫助同事完成任務，這就是差異。

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