新領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展三個要素

  我們發(fā)現(xiàn)近些年來，領(lǐng)導(dǎo)力幾乎成了解決企業(yè)一切問題的靈丹妙藥，仿佛只要企業(yè)抓住了“領(lǐng)導(dǎo)力”這根救命稻草就能無往而不利。所謂“領(lǐng)導(dǎo)力是個筐，什么都能往里裝”，業(yè)績不好，可以說領(lǐng)導(dǎo)力不足；團隊沒帶好，可以說領(lǐng)導(dǎo)力不足；似乎企業(yè)經(jīng)營管理中出現(xiàn)人和工作方面的任何問題，都可以歸結(jié)為領(lǐng)導(dǎo)力的問題，這些都是因為沒有從領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)出發(fā)理解領(lǐng)導(dǎo)力，從而出現(xiàn)“急病亂抓藥”的現(xiàn)象。

  領(lǐng)導(dǎo)力對企業(yè)而言確實能起到舉足輕重的作用，但是領(lǐng)導(dǎo)力一定要回歸其指引企業(yè)健康有序發(fā)展的本質(zhì)上，能讓企業(yè)“事業(yè)長虹，持續(xù)發(fā)展”才是我們討論領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。我們研究和提煉了眾多中外管理大師對領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)力的觀點，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合華夏基石的管理咨詢實踐，提出了華夏基石的領(lǐng)導(dǎo)力觀點。

一、有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的經(jīng)典觀點

  1.巴納德關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究。強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的信念與技能、素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)通過樹立信念來鼓舞人們，讓人們的決策導(dǎo)向協(xié)作，通過這樣建立個人力量。巴納德認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)有兩個方面：一方面，它是局部的、個人的、特殊的、短暫的，它是個人在體力、技巧、技術(shù)、知覺、知識、記憶力、想象力這些方面表現(xiàn)出來的優(yōu)勢；另一方面，領(lǐng)導(dǎo)要有決斷力、不屈精神、耐久力、勇氣等方面表現(xiàn)出來的優(yōu)勢。這些特質(zhì)很難聚集于一身。第一方面是可以習(xí)得，第二方面屬于性格因素，一般是在人成長的早期形成，很難改變。但這些都可以在長期的艱苦壓力和危機環(huán)境的磨煉中養(yǎng)成。

  2.德魯克關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)力的觀點。德魯克強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要有更高的境界，更高的標(biāo)準(zhǔn)，要不斷突破局限，要有真正的影響力。他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展需要提升個人愿景到更高的境界，提升個人績效到更高的標(biāo)準(zhǔn)，鍛煉一個人的性格，讓他超越原來的限制。在物理世界中能量是守恒的，那么效率最高就是百分之百，而在精神層面，它能夠超越物質(zhì)的限制，能夠創(chuàng)造超出想象的價值，潛能無限。

  3.伯恩斯眼中的領(lǐng)導(dǎo)力。伯恩斯更關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者誘導(dǎo)追隨者為了特定的目標(biāo)而行動，這些目標(biāo)體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者雙方的價值觀念和動機——欲求和需求，渴望和期望。領(lǐng)導(dǎo)的天才體現(xiàn)在察覺他們自己和追隨者的價值觀念和動機，并據(jù)此采取行動的那種方式：我們的內(nèi)心是否已經(jīng)弄清自己的個人目標(biāo)？我們是否真的要領(lǐng)導(dǎo)任何人？往哪兒領(lǐng)導(dǎo)？為了什么目的領(lǐng)導(dǎo)？我們試圖領(lǐng)導(dǎo)的是誰？我們要走向何方？我們怎樣克服實現(xiàn)目標(biāo)的阻礙？檢驗領(lǐng)導(dǎo)實踐的最終標(biāo)準(zhǔn)是實現(xiàn)那些滿足人們的持久需要的預(yù)期的、真正的變革成果。

  4.沙因眼中的領(lǐng)導(dǎo)力。沙因認(rèn)為文化與領(lǐng)導(dǎo)力是錢幣的正反面。文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題的兩個方面，哪一方面都不可能片面理解。他認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)所要做的唯一重要的事情就是創(chuàng)造和管理文化，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力就是創(chuàng)造、管理和影響企業(yè)文化的能力。

  5.本尼斯眼中的領(lǐng)導(dǎo)力。本尼斯歸納領(lǐng)導(dǎo)六要素，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力不是天生，而是后天造就，并且可以自我超越。領(lǐng)導(dǎo)力的六要素是：指引性愿景、激情、正直（自知之明、坦誠、成熟）、信任、好奇心和勇氣。

  6.科特眼中的領(lǐng)導(dǎo)力?？铺貜娬{(diào)領(lǐng)導(dǎo)變革，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的核心職能是創(chuàng)造順應(yīng)環(huán)境且行之有效的變革。他將領(lǐng)導(dǎo)的首要職能定位為發(fā)起和實現(xiàn)成功的變革，這是對領(lǐng)導(dǎo)的一個本質(zhì)的認(rèn)識，也是對領(lǐng)導(dǎo)的一個極高要求，它是真正將領(lǐng)導(dǎo)與一般管理相區(qū)別的關(guān)鍵標(biāo)志。

二、華夏基石對于領(lǐng)導(dǎo)力的定義

  華夏基石認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)力既相同又存有差異。領(lǐng)導(dǎo)力是帶領(lǐng)大家迎接挑戰(zhàn)走向卓越的能力，激勵他人自愿地在組織中做出卓越成就。通過領(lǐng)導(dǎo)的實際行動，創(chuàng)造一種氛圍，激發(fā)人們抓住挑戰(zhàn)性的機會，從而取得非凡的成功。把價值觀化為行動，把愿景化為現(xiàn)實，把障礙化為創(chuàng)新，把分裂化為團結(jié)，把冒險化為收益。華夏基石領(lǐng)導(dǎo)力研究和新領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面的核心課題圍繞以下三個要素：

  領(lǐng)導(dǎo)（動詞）。領(lǐng)導(dǎo)本身這個動作過程要做哪些事情；

  領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力就是完成領(lǐng)導(dǎo)這個動作過程，需要什么樣的手段、方法和工具；

  領(lǐng)導(dǎo)者。作為領(lǐng)導(dǎo)者，要有什么樣的能力，什么樣的畫像，才能做好領(lǐng)導(dǎo)這件事情。

  華夏基石堅持認(rèn)為這三個要素構(gòu)成了新領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課題的主要研究對象。基于多年管理咨詢經(jīng)驗，以及對華夏基石優(yōu)質(zhì)客戶的最佳實踐的總結(jié)和提煉，華夏基石提出了“四象領(lǐng)導(dǎo)力”的新領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型，希望通過這一模型為我們的企業(yè)、企業(yè)家和各級經(jīng)營管理干部在新時代、新環(huán)境下領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)與發(fā)展提供助力。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的痛點問題：五問領(lǐng)導(dǎo)力

  一問領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)力的理論與實踐豐富多彩，無一定之規(guī)，如何尋找到有效領(lǐng)導(dǎo)力模式牽引企業(yè)持續(xù)增長和“贏”？

  領(lǐng)導(dǎo)力是個既抽象又具體的理念，所謂“抽象”是因為看不見摸不著，不知道從何入手？如何建立？做成什么樣子算成功？單從理論去詮釋，總是很蒼白無力；所謂“具體”是因為，它就在你的身邊，我們說一個人，一個團隊，一個組織，肯定是要時刻具備領(lǐng)導(dǎo)力，在于形成領(lǐng)導(dǎo)力，突破領(lǐng)導(dǎo)力，在于能夠提煉出領(lǐng)導(dǎo)力，用領(lǐng)導(dǎo)力帶隊伍，用領(lǐng)導(dǎo)力打勝仗，在于能夠用領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)大組織，創(chuàng)造大未來，能夠用領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)持續(xù)“贏”未來，所以它從場景化中可以具象出來。

  領(lǐng)導(dǎo)力的出發(fā)角度不一而足，無一定之規(guī)，如：

  從影響力出發(fā)——領(lǐng)導(dǎo)者要能夠影響他人，有追隨者，要最大化影響力去為團隊和組織創(chuàng)造共同的事業(yè)和發(fā)展的未來；

  從領(lǐng)導(dǎo)力的“力”出發(fā)——即領(lǐng)導(dǎo)力是能力的一種，領(lǐng)導(dǎo)者從激發(fā)意愿和提高能力出發(fā)，帶出能持續(xù)做成事，持續(xù)打勝仗的隊伍；

  從領(lǐng)導(dǎo)力與溝通力角度出發(fā)——領(lǐng)導(dǎo)力即是溝通力，溝通力即是生產(chǎn)力，領(lǐng)導(dǎo)者從人性出發(fā)，以成事為導(dǎo)向，通過溝通連接和激發(fā)更多的組織內(nèi)外部成員來達成最終目的；

  從沖突管理的角度出發(fā)——領(lǐng)導(dǎo)力是管理沖突的能力，對變革和沖突的管理和改進最能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力；

  領(lǐng)導(dǎo)力與決策——領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵要素在于正確的決策力，決策有兩大前提，價值前提和事實前提，領(lǐng)導(dǎo)者要在正確的價值前提下從事實出發(fā)做出果斷的決策。

  領(lǐng)導(dǎo)力與授權(quán)——領(lǐng)導(dǎo)力就是有效授權(quán)，授權(quán)是從“領(lǐng)導(dǎo)者―追隨者”到“領(lǐng)導(dǎo)者―領(lǐng)導(dǎo)者”跨越的核心法門，高效體系打造和精準(zhǔn)賦能是有效授權(quán)的保障。

  領(lǐng)導(dǎo)者與文化——沙因認(rèn)為文化和領(lǐng)導(dǎo)力是一體兩面，而高明的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)文化，領(lǐng)導(dǎo)思想，領(lǐng)導(dǎo)氛圍。毛澤東主席在抗大題寫的校訓(xùn)“團結(jié)，緊張，嚴(yán)肅，活潑”是領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)文化的典范。

  領(lǐng)導(dǎo)力的多樣定義和多樣實踐，導(dǎo)致能夠通過領(lǐng)導(dǎo)力理論指導(dǎo)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力實踐以及領(lǐng)導(dǎo)力體系化建設(shè)的并不多，華夏基石四象領(lǐng)導(dǎo)力，從“事”和“人”兩個角度出發(fā)，以“成事和勝利”，“目標(biāo)和共識”，“激勵和分配"，"成長和超越”四象維度，聚焦到人和事，建立體系化領(lǐng)導(dǎo)力，最終導(dǎo)向企業(yè)戰(zhàn)略達成，導(dǎo)向持續(xù)增長，導(dǎo)向持續(xù)“贏”。

  二問領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)力是與生俱來的嗎？企業(yè)能否找到領(lǐng)導(dǎo)力建立的規(guī)律并通過“復(fù)制”持續(xù)獲得？

  企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格因性別、年齡、文化背景等的不同而差異很大，其領(lǐng)導(dǎo)力類型可分為：強制型、鼓動型、親和型、民主型、榜樣型和教練型。

  強制型。主要目標(biāo)：立即、無條件地服從。風(fēng)格特點：通過單向的指令方式，發(fā)出大量的指示；要求員工立即服從或遵守管理者發(fā)出的指示；通過嚴(yán)密的監(jiān)控實施控制；依賴于負(fù)面的或校正型的反饋指出員工的錯誤；不是通過對服從指示者的獎勵，而是通過聲明不服從者的不良后果來激勵員工。

  鼓動型。主要目標(biāo)：為組織、員工指出長遠的目標(biāo)和方向。風(fēng)格特點：為組織制定明確長遠目標(biāo)和方向，并向員工做透徹闡述；在不傷害自己權(quán)威的情況下，征求員工對于組織長遠目標(biāo)以及最佳實施方案的見解；把宣傳推動組織目標(biāo)/方向看作管理者的核心任務(wù)；從員工與組織長遠利益的關(guān)系出發(fā)，通過解釋組織目標(biāo)背后的理由，取得員工的支持；根據(jù)組織發(fā)展的戰(zhàn)略方向，制定衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)并進行相應(yīng)的監(jiān)控；平衡使用積極和消極的反饋來激勵員工。

  親和型。主要目標(biāo)：建立管理者與員工，以及員工與員工之間的和諧關(guān)系。風(fēng)格特點：特別重視推動同事之間友好往來；重視滿足員工的情感需求，少強調(diào)工作指令、目標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)等；關(guān)心員工，強調(diào)能使人開心的事情（如：工作保障、額外福利、家庭與工作平衡等）﹔利用各種機會給予員工積極的反饋，避免與績效相關(guān)的對抗；對員工進行獎勵時，個人特性與工作表現(xiàn)一樣重要。

  民主型。主要目標(biāo)：建立員工對組織的承諾，激發(fā)產(chǎn)生新的想法和觀點。風(fēng)格特點：相信員工有能力為自己和組織制定正確的方向；邀請員工參與對其工作有影響的決策過程；經(jīng)常召開會議傾聽員工心聲；對員工成績予以獎勵，避免采取負(fù)面反饋或懲罰。

  榜樣型。主要目標(biāo)：要求員工高標(biāo)準(zhǔn)地完成任務(wù)。風(fēng)格特點：以身作則，身先士卒；高標(biāo)準(zhǔn)，并期望他人理解所要求遵循的工作方式或采用的策略背后的道理；對授權(quán)感到擔(dān)心；如果員工的表現(xiàn)達不到要求，就把任務(wù)拿過來自己做；不同情不良的工作表現(xiàn)；當(dāng)員工遇到困難和尋求幫助時，親自動手解決問題；只就眼前的工作與他人協(xié)調(diào)。

  教練型：主要目標(biāo)：促進員工的長遠發(fā)展。風(fēng)格特點：幫助員工清楚地認(rèn)識他們的優(yōu)點和不足；鼓勵員工建立長期的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；對于管理者和員工在員工發(fā)展過程中的角色責(zé)任和員工達成共識；在說明道理的基礎(chǔ)上，及時地對員工進行持續(xù)的指導(dǎo)，并提供有利于員工發(fā)展的反饋；為了促進員工長遠的發(fā)展，可能放低眼前工作的標(biāo)準(zhǔn)。

  在對諸多高成長型和規(guī)模型民營企業(yè)中的六項領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的調(diào)查統(tǒng)計中，發(fā)現(xiàn)具備強制型、榜樣型和教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要占到50%以上，具備鼓動型、親和型和民主型領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的則在20%或20%以內(nèi)。其他幾組數(shù)據(jù)顯示，也并無明顯的形成規(guī)律性，可見領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的形成并無一定之規(guī)。

  領(lǐng)導(dǎo)力的類型多種多樣，領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)的個人風(fēng)格更是千差萬別，顯然，基于領(lǐng)導(dǎo)者個人風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)力，難以復(fù)制，所以很多企業(yè)家抱怨，“子不類父”，“高管不類自己”，甚至“鳥豬不同語”的大有人在，核心原因在于，個人能力風(fēng)格導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力可復(fù)制性較差。

  華夏基石認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的前提：第一是以長期價值主義牽引領(lǐng)導(dǎo)力，用文化力和思想力牽引的領(lǐng)導(dǎo)力具備可傳承性；第二是以戰(zhàn)略達成來牽引領(lǐng)導(dǎo)力，有短中長期可視化目標(biāo)導(dǎo)向，具備可共識性；第三是以組織力和干部力的建設(shè)促成領(lǐng)導(dǎo)力的可復(fù)制性；第四是以學(xué)習(xí)和成長超越為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力具備長期可延續(xù)性。

  三問領(lǐng)導(dǎo)力：過去的成功經(jīng)驗無法保障未來的成功，很多甚至?xí)蔀?ldquo;陷阱”，面向未來如何打造持續(xù)成功的領(lǐng)導(dǎo)力？

  大部分企業(yè)都在“經(jīng)濟逆周期”推進新的商業(yè)邏輯下的“二次創(chuàng)業(yè)/三次創(chuàng)業(yè)”，“尋找第二增長極”，“再造一個XXX”的企業(yè)大系統(tǒng)工程，這些工程都在靶向一個新未來，就是一個嶄新的能夠持續(xù)成功的企業(yè)，那么企業(yè)家要想打造持續(xù)成功的企業(yè)，建設(shè)面向未來成功的領(lǐng)導(dǎo)力體系，就必須深度思考當(dāng)前的核心問題和挑戰(zhàn)：

  1.二次創(chuàng)業(yè)的過程中，過去的成功是否能夠持續(xù)指導(dǎo)企業(yè)未來的成功？哪些已經(jīng)成為了成功陷阱？哪些還能夠持續(xù)指導(dǎo)企業(yè)建立未來的成功？

  2.我的企業(yè)到底處于哪個階段？在這個階段需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)？華夏基石成長導(dǎo)航領(lǐng)銜專家施煒老師指出，企業(yè)分別在創(chuàng)業(yè)階段，機會成長階段，系統(tǒng)成長階段，分孽成長階段和重構(gòu)成長階段等五大階段，每個階段領(lǐng)導(dǎo)力所要關(guān)注和發(fā)育的能力完全不同。

  3.面向未來，我的企業(yè)發(fā)展到事業(yè)遠景的階段性重大里程碑時，團隊的領(lǐng)導(dǎo)力程度達到什么程度？什么水平？什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力要素決定著我的企業(yè)能夠贏戰(zhàn)未來？

  4.新時代，新經(jīng)濟下企業(yè)家如何自身具備不斷“超越自我”的領(lǐng)導(dǎo)力，同時還能復(fù)制一批能超越自我的新領(lǐng)導(dǎo)力人才？

  新領(lǐng)導(dǎo)力要求在“戰(zhàn)略生態(tài)化，組織平臺化，人才合伙化，要素社會化，領(lǐng)導(dǎo)賦能化，運營數(shù)字化”的大前提下更新自我觀念，重塑企業(yè)文化，制定新的大戰(zhàn)略，重構(gòu)組織新能力架構(gòu)，搭建事業(yè)合伙人機制，打通產(chǎn)業(yè)鏈要素，建立新領(lǐng)導(dǎo)力體系，建立數(shù)智化運營系統(tǒng)。當(dāng)然，這些無法一蹴而就，是在新領(lǐng)導(dǎo)力，新生代的準(zhǔn)企業(yè)家們，持續(xù)在企業(yè)不斷做大做強的過程中所提出的持續(xù)要求，所要建設(shè)的體系方向方針和原則。

  華夏基石提出，要做時代的企業(yè)，但不能依賴于時代；在時代下知形勢，但不為形勢所困；突破昨日成功經(jīng)驗，不讓其成為今日的成功陷阱；從過去的機會牽引到當(dāng)前的創(chuàng)造機會。如此才能不斷地為企業(yè)尋找到下一個發(fā)展空間并牽引企業(yè)在此發(fā)展空間內(nèi)持續(xù)成功。因此華夏基石強調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)力“贏的邏輯”核心在于以下四點。

  第一，把生意做成事業(yè)，把企業(yè)打造成一個“道義集團”，讓更多的人參與進來這個事業(yè)，能夠在一個個機會窗下不斷做大做強，以長期主義經(jīng)營企業(yè)未來；

  第二，讓“值錢”反哺“賺錢”，在把生意做成事業(yè)時，企業(yè)是一個長期能夠在強大“組織力”下發(fā)展的企業(yè)，其資本價值和產(chǎn)業(yè)價值勢必會有更大的價值反哺，員工和合作伙伴們拿到的不僅僅是基礎(chǔ)薪資和利潤分紅，更多在于未來的企業(yè)資本價值和產(chǎn)業(yè)價值，這樣百億級、千億級的資本價值會反哺十億級、百億級的業(yè)務(wù)價值，其分享利益的邏輯也自然增加了指數(shù)倍，合作伙伴的動能也就會大大地提高，也是領(lǐng)導(dǎo)力激勵的倍增杠桿效應(yīng)。

  第三，培養(yǎng)批量“經(jīng)營者”人才，企業(yè)要想做大做強，核心在于“在機會賽道下多設(shè)利潤區(qū)”，而每一個利潤區(qū)的最核心要素是“經(jīng)營者”，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)力空間在于批量復(fù)制經(jīng)營者和批量合作經(jīng)營者，每個經(jīng)營者能夠盯住一攤、獨當(dāng)一面，企業(yè)組織就會進一步壯大。

  第四，找到行業(yè)賽道中持續(xù)“贏的邏輯”和“突圍之道”。在行業(yè)賽道中，能夠在激烈競爭中從技術(shù)、服務(wù)、模式和組合優(yōu)化中尋找到持續(xù)贏的邏輯（“競合”戰(zhàn)略）和當(dāng)前的“突圍之道”，在當(dāng)前經(jīng)濟形勢下，讓企業(yè)核心層領(lǐng)導(dǎo)及其帶動下的團隊進入“戰(zhàn)時狀態(tài)”，啟動“戰(zhàn)時機制”，以戰(zhàn)爭的狀態(tài)去經(jīng)營企業(yè)，突圍和贏。

  四問領(lǐng)導(dǎo)力：企業(yè)一旦建立了核心領(lǐng)導(dǎo)力，就容易陷入“大樹底下不長草”的困境，可以突破這種困境嗎？

  很多企業(yè)家做企業(yè)做到一定程度，就陷入一個不停徘徊的狀態(tài)了，持續(xù)長不大，我們稱之為“小老樹兒”，什么意思，就是年歲已經(jīng)很久了，但是個子總也長不大的樹，這些企業(yè)已經(jīng)發(fā)展了很多年，但是就是長不大。其中的一個核心原因是老板比較“追求完美主義”，不放心這個，不放心那個，無法放手做大事。下屬中，一方面是長不出來“牛人”，另一方面，“牛人"進來了，干一段時間就會走，留不住，企業(yè)明明在好賽道上，就是做不大——這就是大樹底下不長草。

  更為麻煩的在于這種“大樹底下不長草”還會復(fù)制，下邊的干部團隊會有樣學(xué)樣，也不會輕易放權(quán)，大事小事親力親為。一方面就沒有放權(quán)的習(xí)慣，另一方面沒有培養(yǎng)人的習(xí)慣，就更無從談起從建體系出發(fā)去打造強有力的組織力了。

  在當(dāng)今這樣一個大變革時代，企業(yè)取勝的關(guān)鍵在于組織領(lǐng)導(dǎo)力而非個人領(lǐng)導(dǎo)力。組織領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)建依托于領(lǐng)導(dǎo)梯隊中每個個體都發(fā)揮帶頭作用。而現(xiàn)實往往是由于企業(yè)家過于追求完美，導(dǎo)致整個組織都缺乏包容性，組織中的個體難以相互賦能、相互成就，不能形成共識、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的企業(yè)事業(yè)理念和文化。企業(yè)仍停留在最高領(lǐng)導(dǎo)者“一言堂”和線性管理思維中，領(lǐng)導(dǎo)隊伍缺乏鍛煉，僅靠最高領(lǐng)導(dǎo)者的個人洞見和格局帶動企業(yè)前進，難以形成合力，從而無法為企業(yè)帶來新動能。

  如何突破“大樹底下不長草”式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格呢？首先，企業(yè)家要完成自我突破，自我超越，認(rèn)清在企業(yè)發(fā)展的不同階段，領(lǐng)導(dǎo)者所發(fā)揮的作用和價值是完全不同的。其次，企業(yè)家在幾個核心問題上要提升認(rèn)知水平，建立新觀念。哪幾個核心問題呢？

  1.沒有戰(zhàn)略共識就沒有領(lǐng)導(dǎo)力。有些老板大會小會上都和中高層管理者拍桌子瞪眼睛，抱怨核心團隊不了解自己，不理解戰(zhàn)略，時時刻刻溝通就不在一個頻道上。其核心原因是沒有戰(zhàn)略共識和目標(biāo)共識，有些企業(yè)家經(jīng)常說，“怎么可能沒有戰(zhàn)略共識，我天天說，耳朵都給他們磨出來繭子了！??！”實際上耳朵磨出來繭子并不代表有戰(zhàn)略共識，戰(zhàn)略共識是要有團隊深度參與，有深度代入感，才能有深度共識，所以華夏基石一直主張戰(zhàn)略共識要通過大家共同解讀戰(zhàn)略的過程中，共創(chuàng)出來，在共創(chuàng)的過程中達成共識。

  2.沒有經(jīng)營意識就沒有領(lǐng)導(dǎo)力。什么是衡量領(lǐng)導(dǎo)力好壞的標(biāo)準(zhǔn)呢？能管理大隊伍？能管理復(fù)雜多元的隊伍？能導(dǎo)引大方向？能激活隊伍動能？能復(fù)制機制標(biāo)準(zhǔn)？……我們只能說這些都是領(lǐng)導(dǎo)力的加分項，能做好以上只能稱其為具備領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)力的核心關(guān)鍵點是具備經(jīng)營意識的領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力要領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營結(jié)果；領(lǐng)導(dǎo)力如果不是經(jīng)營導(dǎo)向，領(lǐng)導(dǎo)者沒有經(jīng)營意識，則談不上領(lǐng)導(dǎo)力。

  3.沒有有效激勵就沒有領(lǐng)導(dǎo)力。德魯克曾談到有效的領(lǐng)導(dǎo)力在于：領(lǐng)導(dǎo)者會用尊嚴(yán)來領(lǐng)導(dǎo)其追隨者，并且激勵他們使其有所成就；很多領(lǐng)導(dǎo)抱怨員工躺平了，大部分一副擺爛的狀態(tài)，我們說當(dāng)年這幫人進來的時候是不是“躺”著進來的？是不是“爛”著進來的？肯定不是，為什么干了一段時間躺平了，擺爛了呢？是不是因為你這里已經(jīng)形成了這樣的土壤？所以要反思如何才能建立讓員工奮斗的土壤，如何有效地激勵員工。按照德魯克的說法，有效的領(lǐng)導(dǎo)讓追隨者有面子，有成就感。那么其核心在于哪里呢？有效地激勵一定是基于“人性”的激發(fā)。什么才能激發(fā)最大的人性呢？尊嚴(yán)和成就感。馬云曾經(jīng)說，員工走了一是因為心受委屈了，另一個是錢沒給夠。實際上是一個道理。既然升官、發(fā)財和尊嚴(yán)感最能激發(fā)，那么領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮大效應(yīng)就要從這幾個方面去發(fā)力。

  從“升官”的角度，要“快升官”，“升大官”，還要讓培養(yǎng)其“升官"的領(lǐng)導(dǎo)有“人才培養(yǎng)專項獎”，這樣升了官的人還會更加關(guān)注下邊的人也能提拔上來，就會形成“良將如潮”。

  從“發(fā)財”的角度，該給的常規(guī)獎勵要給足，同時設(shè)置兩個比較大的激發(fā)動能的獎勵，第一個叫增量獎，創(chuàng)造出的增量要大比例獎勵；第二個叫股權(quán)獎，成為“事業(yè)合伙人”，在給身份的同時，用“值錢反哺賺錢”。怎么理解？比如本企業(yè)目前基礎(chǔ)是20億，未來企業(yè)干到100億的時候，增量的80億與事業(yè)合伙人相關(guān)，那么即使某位事業(yè)合伙人只關(guān)聯(lián)1個百分點，他也有不菲的收入，這就是用“值錢來反哺賺錢”，能激發(fā)人才更大的動能。

  從尊嚴(yán)的角度，一方面來源于達成戰(zhàn)略目標(biāo)的成就感，自身興趣得到滿足的獲得感，另一方面來自一個互相尊重的環(huán)境，因此我們說一定要讓“志同道合”的人成為事業(yè)合伙人，另一方面要讓其有“最大的尊嚴(yán)”，來源于哪里呢？思想文化制定參與權(quán)和戰(zhàn)略制定參與權(quán)，這兩個權(quán)利是華夏基石在輔導(dǎo)企業(yè)過程中讓企業(yè)的核心團隊一律參與進全過程的，參與企業(yè)重要決策的制定過程，對此核心員工反饋道：這個才是最大的尊嚴(yán)。

  4.不能自我超越的領(lǐng)導(dǎo)力不是領(lǐng)導(dǎo)力。有些老板想不通，其所經(jīng)營的企業(yè)總停留在一個階段，就沖不過去了，企業(yè)營收規(guī)模要從幾個億跨到十億，十億跨百億這種跨越規(guī)模成長的瓶頸很大，最后老板就會給自己找一個比較堂而皇之的理由，我們不要求做大，我們要做一個小而美的隱形冠軍。

  一個企業(yè)能夠做多大、活多長，首先取決于企業(yè)家的追求、胸懷與境界，這個是彭劍鋒教授和柳傳志先生20年前討論出來的。一個企業(yè)能做多大，華夏基石在文化建設(shè)中提出三條：第一個，企業(yè)家要有追求；第二個，企業(yè)家要有胸懷和格局；第三個，企業(yè)家要不斷地自我超越。

  企業(yè)家最大的一個瓶頸是“不能自我超越”，企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)成長的天花板，企業(yè)成長最大的障礙是企業(yè)家自己。所以華夏基石定義的企業(yè)家精神，一定要自我批判，自我超越；二是要不斷去創(chuàng)新。

  五問領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)力無法靠培訓(xùn)建立起來，那么靠什么建立起來呢？

  我們說的領(lǐng)導(dǎo)力，一定是群體領(lǐng)導(dǎo)力，不是老板一個人的領(lǐng)導(dǎo)力，老板天然有領(lǐng)導(dǎo)力，只是好壞大小而已，而“群體領(lǐng)導(dǎo)力”一定是一個組織中領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)梯隊成員全部具備“可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力”，即企業(yè)家和準(zhǔn)企業(yè)家們能夠建立起正確導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)文化，建立領(lǐng)導(dǎo)力機制，形成領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系。領(lǐng)導(dǎo)力僅僅靠培訓(xùn)是無法建立起來的。建立群體領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎么做，華夏基石領(lǐng)導(dǎo)力研究團隊認(rèn)為有以下幾個著力點。

  1.使能共同目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者要讓團隊有共同的發(fā)心、愿景和共同目標(biāo)，所謂“上下同欲者勝”，即領(lǐng)導(dǎo)者通過個人魅力和領(lǐng)導(dǎo)方法讓團隊能夠?qū)蚰繕?biāo)，導(dǎo)向戰(zhàn)略，導(dǎo)向愿景，達成共同目標(biāo)。

  2.激活人才動能。人才動能的激活核心在于抓住人才內(nèi)心最大的需求，就像“儒”字的拆解，人內(nèi)心的需求得到滿足才能釋放最大的動能，儒家思想的核心就在于“忠”和“恕”，這都是對別人的，利他的，能夠終身、人人、事事做到“忠恕”就是個最大的儒。在企業(yè)中人才最大的需求是價值感的實現(xiàn)，價值感分為物質(zhì)和精神兩個方面。華為是這樣描述的，在精神層面：堅持“核心價值觀”，用公司的愿景和使命激發(fā)員工個人工作動機，以公司的發(fā)展提供員工成長的機會，營造信任、協(xié)作、奮斗的組織氛圍，持續(xù)激發(fā)組織與員工積極創(chuàng)造的精神動力；在物質(zhì)層面：堅持“多勞多得”，優(yōu)化與完善全產(chǎn)業(yè)鏈價值創(chuàng)造與分享機制，讓更多、更優(yōu)秀的內(nèi)外部人才參與到公司價值創(chuàng)造中來，讓各類人才更愿意、更好地創(chuàng)造更大價值。

  3.讓要素協(xié)同起來。華夏基石提出核心要素包括：專業(yè)和技術(shù)，業(yè)務(wù)和營銷，運營和管理，資本和金融，在這里要素范圍就比較寬了，它是指這四大類的要素人才，還包括四類的外部合作伙伴，四類產(chǎn)業(yè)協(xié)同的資源。因此領(lǐng)導(dǎo)者要想產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，讓企業(yè)建立起戰(zhàn)略生態(tài)化，組織平臺化，人才和要素資源合伙化的思維，讓“值錢”反哺“賺錢”的邏輯進一步應(yīng)用到要素資源協(xié)同化中，讓資本價值的杠桿化反哺給各要素合作者，以企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力、胸懷，合理地籌謀與運作，讓要素協(xié)同起來。

  4.讓“成功”可以復(fù)制。讓一個個小的勝利從偶然性變成必然性，讓一個個小的成功變成大的成功，讓一個個優(yōu)秀的經(jīng)營者復(fù)制更多的經(jīng)營者，讓復(fù)雜、不確定性的項目變成標(biāo)準(zhǔn)化確定性的體系，如此等等，才能讓“成功”可以復(fù)制。具備優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)家，能夠建立起可以復(fù)制的成功體系，讓成功成為組織慣性。如此就能達到華夏基石所強調(diào)的“以大博大”，即：用可復(fù)制的大組織力決勝未來不確定時代的多變市場。

華夏基石“四象領(lǐng)導(dǎo)力”模型

  華夏基石認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的各項要素是不斷變化、螺旋上升并且周而復(fù)始地運動著的。這正與東方文化源頭的易經(jīng)底層邏輯暗合，因此以易經(jīng)底層邏輯為基礎(chǔ)構(gòu)建新領(lǐng)導(dǎo)力要素的結(jié)構(gòu)模型。易經(jīng)講太極生兩儀，兩儀生四象。領(lǐng)導(dǎo)力的太極就是一件事：贏。領(lǐng)導(dǎo)力的兩儀即為人和事兩條線，這是領(lǐng)導(dǎo)力最根本的兩個要素和對象，并且人和事兩儀的不同側(cè)重生出了四象要素。兩儀生四象：太陽聚焦于事，所以這一象的核心內(nèi)容為成事和勝利；太陰聚焦于人，所以這一象的核心內(nèi)容為成長和超越；少陽為先事后人，所以這一象的核心內(nèi)容為目標(biāo)和共識；少陰為先人后事，所以這一象的核心內(nèi)容為激勵和分配。于是這就構(gòu)成了華夏基石四象領(lǐng)導(dǎo)力的四象維度：成事和勝利；成長和超越；目標(biāo)和共識；激勵和分配。四象生于兩儀：人和事，兩儀歸于太極：領(lǐng)導(dǎo)力的根本是贏。

第一個維度：成事和勝利

  1.打勝仗，能成事是根本。領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是贏，帶領(lǐng)大家把事情做成，帶領(lǐng)大家打勝仗，從一項工作任務(wù)，到一個大項目，再到把一個規(guī)模級企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展。從十億跨百億，從百億跨千億，從千億跨世界五百強，最終是成事，把事做成。前線業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)對客戶滿意度、市場占有率、品牌知名度等這些要打的仗負(fù)責(zé)；后端平臺單元領(lǐng)導(dǎo)為組織有效率、員工有成就，以及品質(zhì)、交期、成本這些要打的仗負(fù)責(zé)；高層領(lǐng)導(dǎo)為企業(yè)有大方向，有未來，大家有錢分這些仗負(fù)責(zé)；一項項做成的大事就是一個個勝仗，領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團隊從勝利走向勝利。讓“打勝仗”成為領(lǐng)導(dǎo)成功的標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)者能把事做成，才會有追隨者，領(lǐng)導(dǎo)做不成事，大家就會離你而去。

  2.對結(jié)果負(fù)責(zé)，敢兜底。領(lǐng)導(dǎo)者作為整個團隊的表率，以結(jié)果為導(dǎo)向來當(dāng)責(zé)和兜底，并將其形成一種層層復(fù)制、層層傳承的文化和機制，讓當(dāng)責(zé)、兜底成為優(yōu)良傳統(tǒng)，讓這一優(yōu)良傳統(tǒng)蔚然成風(fēng)。有領(lǐng)導(dǎo)敢于對每一項任務(wù)負(fù)責(zé)和兜底保障，團隊才敢于向前沖，才會在將來有成為領(lǐng)導(dǎo)的可能性。相反，如果層層推諉，層層責(zé)任下放，無人兜底，那整個團隊將會成為一群“烏合之眾”。以結(jié)果為導(dǎo)向，將領(lǐng)導(dǎo)精力和團隊精力全部聚焦到結(jié)果上，沒有情緒的紛擾，沒有理由和借口的充盈，其結(jié)果必然是好的，圍繞結(jié)果導(dǎo)向的責(zé)任和兜底是“高效成事”的保障。

  3.持續(xù)成事，從小勝到大勝。能夠?qū)⒋笫赂沙傻拿孛茉谟谝粋€個小事的達成，從小的勝利走向大的勝利。一方面，從小勝養(yǎng)成“必勝”的習(xí)慣，“大勝”才可能成為必然，一個個小勝，做到使命必達，一個個小勝做到持續(xù)成事，將成事和必勝澆筑到每個員工的心目中；用“人性管理”將大家組織起來，將必勝的信心組織起來，才能成為大勝的前提；另一方面，要用正確的“組織方法論”形成體系，從戰(zhàn)略任務(wù)和組織能力建設(shè)拆解到管理者和員工方方面面的任務(wù)和職責(zé)，任務(wù)來源于戰(zhàn)略和目標(biāo)，職責(zé)來源于組織和流程，領(lǐng)導(dǎo)者要將企業(yè)打造成一個“從勝利走向勝利”組織。

第二個維度：成長和超越

  1.成長是需求。

  企業(yè)的核心關(guān)注點在于持續(xù)增長，團隊的核心關(guān)注點也在于持續(xù)成長。增長是企業(yè)家的外在動能，成長是組織發(fā)展的內(nèi)在動力。企業(yè)要想有持續(xù)的活力和動力，最重要在于組織的成長和員工的成長。“任爾東南西北風(fēng)，我自巋然不動”的信心來源于持續(xù)成長的組織。因此。領(lǐng)導(dǎo)者要將成長作為組織的第一動力，作為員工的第一財富。組織成長了能夠迎戰(zhàn)更大的未來，接住更大的機會，創(chuàng)造更大的社會價值；員工成長了能夠有更大的“本事”去創(chuàng)造更大的財富，“本事”的價值是大于現(xiàn)金和股權(quán)的。從這個意義上講，成長就是第一財富。成長就是員工和組織最大的需求，成長也是能夠?qū)崿F(xiàn)不斷超越的根基。

  2.超越是奮斗方向。

  不斷超越應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者和團隊持續(xù)的奮斗方向。你的團隊?wèi)?yīng)該是一個能夠不斷超越個人以及團隊原有水平的狀態(tài)，這樣的一個團隊才是一個優(yōu)秀的，持續(xù)打勝仗和成功的團隊。在當(dāng)今的大變革和數(shù)智能化轉(zhuǎn)型的年代里，更是一個非常重要的命題。馬斯洛的需求五層次理論，將個人的自我實現(xiàn)作為人性需求的最高層次，后來發(fā)現(xiàn)，將個人自我實現(xiàn)作為最高追求，容易導(dǎo)致大量的精致利己主義者產(chǎn)生，使人容易封閉在自我的體系內(nèi)，無法與外界溝通和交互。后來，馬斯洛在著作中將“超越性追求”作為自我實現(xiàn)后的更高層次的需求，也可以說是人性的最高層次需求。所以華夏基石認(rèn)為，面向未來的新領(lǐng)導(dǎo)力，沒有所謂“終極”，領(lǐng)導(dǎo)力下一步的發(fā)展，應(yīng)該讓領(lǐng)導(dǎo)者、讓團隊、讓事業(yè)能夠不斷發(fā)展，不斷超越，循環(huán)往復(fù)，可持續(xù)經(jīng)營。

  3.不斷成長，不斷超越。成長和超越能夠形成一個優(yōu)質(zhì)企業(yè)的自我內(nèi)循環(huán)，就能夠發(fā)展成一個細分領(lǐng)域冠軍企業(yè)、行業(yè)龍頭企業(yè)，乃至一個世界級企業(yè)。內(nèi)化到企業(yè)文化，經(jīng)營和管理的方方面面，不斷成長，不斷超越。很多老板在創(chuàng)業(yè)初期也沒有想過要上市，沒有想過這個企業(yè)會干到百億、千億甚至萬億，就是憑著―種對“不斷成長和不斷超越”的自我要求而干成了。華為創(chuàng)始人任正非也是這樣，當(dāng)時湊足兩萬塊錢創(chuàng)業(yè)，唯一的想法就是還債。那個時候并沒有想到未來華為能做到世界通訊市場“三分天下有其一”。但后來走著走著，一個一個的勝仗打下來，一個一個的山頭攻下來，你會發(fā)現(xiàn)他就已經(jīng)開始走到了“團隊成長，團隊超越”的組織，走在集體成長和超越的持續(xù)軌道上。華夏基石董事長彭劍鋒教授這些年致力于研究量子理論在管理學(xué)中的應(yīng)用，量子理論超越了牛頓的原子理論，量子管理思維對誕生于工業(yè)文明的管理學(xué)也是一種超越，超越了工業(yè)文明時代的價值鏈創(chuàng)造的線性邏輯和二元對立的思維方式。

第三個維度：目標(biāo)和共識

  1.工作有目標(biāo)。

  領(lǐng)導(dǎo)并非一個結(jié)果，而是一個過程，領(lǐng)導(dǎo)的核心在于把一群人變成一個團隊，這離不開“目標(biāo)”，這里德魯克所強調(diào)的“目標(biāo)管理”是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)者能夠把團隊領(lǐng)導(dǎo)好，最終以達成目標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，能夠達成目標(biāo)，才能夠領(lǐng)導(dǎo)團隊，團隊才愿意去追隨。有目標(biāo)達成作為基礎(chǔ)，管理者的影響力才能建立起來。在實際推進工作和任務(wù)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要將目標(biāo)共識出來，形成有明確一致目標(biāo)的組織，這樣整個團隊的工作動力和工作效率才會提高，才能不斷推動組織向整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達成出發(fā)。

  2.團隊有共識。

  團隊對目標(biāo)要有充分的共識，體現(xiàn)在制定過程、研討過程、執(zhí)行過程和修正改進的全閉環(huán)。企業(yè)目標(biāo)的制定，并不是企業(yè)家一個人制定的，應(yīng)該讓大家共同參與進來共同制定。領(lǐng)導(dǎo)核心的任務(wù)是要形成團隊的共識，共識不是簡單地設(shè)計目標(biāo)，因為有很多時候團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員之間，對目標(biāo)的認(rèn)知和理解是不一致的。實際上目標(biāo)并不是領(lǐng)導(dǎo)者反復(fù)傳達，團隊成員就能夠清晰明白目標(biāo)的內(nèi)涵和實質(zhì)。只有目標(biāo)是大家共同商討出來，設(shè)定出來，目標(biāo)才能最大范圍的被團隊所接受。華夏基石在輔導(dǎo)企業(yè)做戰(zhàn)略解讀和戰(zhàn)略研討的過程一定要讓企業(yè)家、企業(yè)高管和核心員工共創(chuàng)、共識目標(biāo)，以此讓團隊對目標(biāo)有更加清晰完整的認(rèn)知。通過共創(chuàng)來共識，通過共識來共擔(dān)，共享。

  3.目標(biāo)、路徑、能力三對齊。

  目標(biāo)是牽引，路徑是地圖，能力是抓手，有了明確的目標(biāo)，有了明確的路徑，同時能力又具備，事情就已經(jīng)成了百分之八十，其余部分是戰(zhàn)勝過程中的意外。因此“三對齊”至關(guān)重要，通過三對齊引導(dǎo)大家心往一處想，勁往一處使。當(dāng)前，華夏基石引導(dǎo)的很多企業(yè)文化綱領(lǐng)，基本法和發(fā)展理念等，就是一個思想共識、文化共識、戰(zhàn)略共識的過程，讓企業(yè)家和核心團隊目標(biāo)能夠統(tǒng)一起來，有統(tǒng)一的共識的目標(biāo)，路徑和能力，領(lǐng)導(dǎo)的過程才能實現(xiàn)。我們說從事業(yè)，團隊和企業(yè)家三個層面需要有系統(tǒng)的共識和對齊：從事業(yè)層面我們要思考——我們愿意和應(yīng)該為之奮斗的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)如何創(chuàng)造價值？我們的經(jīng)營原則和價值立場是什么？引領(lǐng)我們事業(yè)持續(xù)成功的要素和路徑是什么？從團隊層面——誰是我們事業(yè)的同路人？我們?nèi)绾巫寛F隊更有效率和效益？繼續(xù)保持團隊活力和動機的機制原則是什么？如何讓團隊持續(xù)發(fā)展和更新迭代？從企業(yè)家層面——如何從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家？如何從權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)到賦能領(lǐng)導(dǎo)？如何從關(guān)注業(yè)務(wù)到關(guān)注人？如何從短期機會主義到堅持長期主義？

第四個維度：激勵和分配

  1.共識、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。—個有領(lǐng)導(dǎo)力的團隊，必然在激勵和分配機制上遵循齊創(chuàng)共享和公平公正的基本理念。而團隊的共識共擔(dān)共創(chuàng)共享，是能打勝仗團隊的根本基礎(chǔ)。

  共識是團隊凝聚力和戰(zhàn)斗合力的基礎(chǔ)，體現(xiàn)了團隊成員對團隊文化和團隊目標(biāo)的認(rèn)同，有了共識，才能夠談到群體智慧，才能有信任和團結(jié)，才能構(gòu)建組織能力，進而實現(xiàn)分工與協(xié)同，實現(xiàn)組織和團隊的效率與效益。

  共擔(dān)是對團隊成員的考驗標(biāo)準(zhǔn)，對責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，對風(fēng)險的共同承受，對團隊工作的付出和努力，都是從簡單雇用關(guān)系向更緊密的合伙關(guān)系轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。

  共創(chuàng)是團隊成員以及各種價值驅(qū)動要素聯(lián)動，連接、交流、交互形成的能量場與生態(tài)圈，通過協(xié)同合作來創(chuàng)造價值。以客戶價值為軸心，形成價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的價值循環(huán)。激勵和分配的前提是價值創(chuàng)造帶來的成果。

  共享是共識共擔(dān)共創(chuàng)的結(jié)果。通過持續(xù)的價值創(chuàng)造，依據(jù)貢獻公平合理進行分配。并且價值分配遵循是動態(tài)和面向長期的原則。即分配的機制能夠根據(jù)貢獻動態(tài)調(diào)整，讓團隊成員集體為長期價值而奮斗，為此可以放棄短期的收益價值。

  在激勵體系里，除了有形的現(xiàn)金、資本類的價值分配，還要有無形的精神層面的激勵，我們稱之為事業(yè)牽引和事業(yè)成就回報。精神層面的核心的就是我們的核心事業(yè)理念，成就事業(yè)的價值感回報。我們研究激勵的時候一定是物質(zhì)激勵加精神激勵，越在當(dāng)前這樣復(fù)雜的環(huán)境，精神激勵的作用就更大于物質(zhì)激勵，不可忽視。對于人才和精英，精神激勵最核心的一點就是，這個事業(yè)平臺有沒有價值，或者他看來有沒有價值。另外，這個事業(yè)平臺有沒有發(fā)展空間，自己在這個平臺上有沒有進一步的成長和提升的可能。領(lǐng)導(dǎo)者要通過文化體系的建設(shè)來幫助人才和精英認(rèn)識到這種價值，體會到這種事業(yè)成就本身的激勵作用。

  2.公平公正。“激勵”是領(lǐng)導(dǎo)者建立管理體系極其重要的環(huán)節(jié)，而激勵的最核心點在于評價和分配，評價和分配最要講究的是公平公正。所謂“不患寡而患不均”。華為任總當(dāng)年最關(guān)心的一個問題就是，錢怎么分的問題。而價值創(chuàng)造，價值評價和價值分配就是價值的閉環(huán)管理，我們說在為客戶提供產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案的過程中為客戶提供了核心價值，這就是價值創(chuàng)造的過程；在價值創(chuàng)造過程中有哪些環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)中都是哪些主體做了貢獻，貢獻的大小如何衡量，這就是價值評價的過程；最后對應(yīng)的貢獻的整體價值，以及參與各環(huán)節(jié)的價值貢獻者們?nèi)绾畏峙鋬r值的問題，就是價值分配的問題。最簡單的人力資源基礎(chǔ)就是這個所謂的價值閉環(huán)。針對該價值的價值創(chuàng)造，價值評價和價值分配。激勵和價值分配最核心的課題就是公正和公平的問題。

  3.各盡所能，按需分配。優(yōu)秀團隊在激勵和分配方面最好的機制就是“各盡所能，按需分配”。這不是在強調(diào)平均主義。而是在激勵和分配機制中多加入一個“時間維度”，對激勵和分配機制從更長的一個周期去整體考量和協(xié)調(diào)時，所能展現(xiàn)的更有效的一種思維。對任何一個團隊成員來說，各盡所能都是必須的，團隊里只有各盡所能，集體奮斗，并且有效協(xié)同，團隊的戰(zhàn)斗力才能發(fā)揮到最大，才能獲得最大的勝利。各盡所能并非滿足于能力現(xiàn)狀，而是包含了每個人和整個團隊的不斷超越自我，突破極限。按需分配并非忽視團隊成員的貢獻差異，集體吃大鍋飯。而是將分配周期拉長，在短期內(nèi)簡化“價值評價”太復(fù)雜所帶來的管理成本，而將貢獻在一個更長的周期內(nèi)統(tǒng)一考量，避免太多短視、攀比以及矛盾，有利于團隊的凝心聚力打勝仗。打了勝仗以后的革命果實更有吸引力。

  華夏基石認(rèn)為新領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的內(nèi)容就是這四象領(lǐng)導(dǎo)力：成事和勝利；成長和超越；目標(biāo)和共識；激勵和分配；能把這四象工作做成的手段方法和路徑就是領(lǐng)導(dǎo)力；能把這四象工作做成的人就是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

  另外，華夏基石四象領(lǐng)導(dǎo)力的四要素，還有一個非常重要的特征就是，四要素的重要性和優(yōu)先級在不同的環(huán)境和發(fā)展階段里，會產(chǎn)生不同的變化。例如：為了長期的目標(biāo)和共識，可能需要犧牲短期的激勵與分配；為了團隊的成長和超越，可能需要短期或者小范圍的放棄成功甚至失??；以及為了激勵的公平性部分地犧牲分配效率；為了更大范圍的共識而犧牲目標(biāo)的高遠等等。領(lǐng)導(dǎo)力的四象維度并非固化平均或者一成不變，需要領(lǐng)導(dǎo)者隨需而變，這正是領(lǐng)導(dǎo)力的藝術(shù)魅力所在。

作者 | 華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團

來源 | 華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）