1. 績效結(jié)果如何校準?

一般公司的績效管理流程的最終有一個環(huán)節(jié)，叫績效校準(calibration)，就是所有的管理者需要坐下來，一起看各自給團隊成員的績效打分，避免在給績效結(jié)果的時候出現(xiàn)有人手松有人手緊的情況，目的是確保所有的打分結(jié)果都是公平公正。

只要績效考核中有指標無法做到結(jié)果量化，那就注定會在績效結(jié)果打分中存在上級主管的主觀因素。比如，有不少公司的績效打分是取決于兩個維度，一個是工作任務(wù)的完成，另一個是工作行為的體現(xiàn)。行為部分一般就會存在主觀打分的因素。所以，校準會議就成了確保打分結(jié)果公平公正的關(guān)鍵一步。

那么，具體校準是怎么做?誰和誰校準?

首先，是同級別的員工的校準。比如校準對象都是經(jīng)理，但有的來自財務(wù)部，有的來自工程部。這時，他們的主管們就需要坐下來，互相討論對各自下屬的打分。在校準會議上，他們需要就自己的打分依據(jù)給出具體的理由，尤其是非量化部分，打分依據(jù)需要有具體的事例或細節(jié)來支持。

經(jīng)常留意到人們在校準會議上，隨著討論的深入，開始不由自主地開始把不同級別的人放在一起來比較。比如，把一個產(chǎn)品的高級經(jīng)理和一個研發(fā)的經(jīng)理放在一起比較。而通常一個人的級別越高，人們覺得他的崗位越重要，做出的成績越明顯，反而給他打分的手越寬松。

而實際上，績效對每個級別的人要求都是不同的。級別越高，理應(yīng)要求越高。同樣的一個挑戰(zhàn)，一位經(jīng)理解決了，績效是優(yōu)異;而另一位高級經(jīng)理解決了，績效可能只能是合格。

其次，對有跨部門工作內(nèi)容的員工的校準。這類員工需要工作的各相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)坐在一起進行校準。每個人都只看到了這個員工工作的一個方面。但是，大家需要把自己掌握的情況湊到一起，才能成為這名員工績效的最完整畫面，這樣才能決定他的最后考核得分。

2. 在崗時間短的人績效怎么算?

對于那些在崗時間比較短的，最容易產(chǎn)生爭議的是兩類人：一類是新入職員工，另一類是新提拔員工。

很多公司在績效考核中有一個規(guī)定，就是針對那些在崗時間不滿6個月的員工，績效結(jié)果不能高于某一個水平(通常自動設(shè)定為中性)。

之所以這么做，是因為通常對于一個新到崗的員工來說，頭幾個月是很難出績效結(jié)果的。熟悉崗位內(nèi)容和周圍同事就需要一段時間，再花一些時間讓工作上手。這樣算下來，到這名員工真正開始融入整個企業(yè)環(huán)境，開始產(chǎn)生績效結(jié)果已經(jīng)是幾個月之后的事情了。

所以，在這種情況下，那些在崗不滿6個月的員工確實很難稱得上有高績效。

我也見過有經(jīng)理把入職不滿6個月的員工定為優(yōu)秀績效的情況。通常遇到這種情況，作為上級主管或校準會議主持人，我們必須追問幾個問題：

一個新員工在短時間內(nèi)就能夠獲得優(yōu)異績效，這就意味著他的表現(xiàn)已經(jīng)大大超越了崗位對其的要求，那這是不是也存在當(dāng)初對他的崗位要求過低的可能性呢?現(xiàn)在績效已經(jīng)是優(yōu)異了，明年如何管理這名員工對績效結(jié)果的期望值呢?他的績效還存在哪些提升的空間呢?

3. 避免以偏概全

我在參加績效校準會議的時候，發(fā)現(xiàn)有的管理者會帶著一些偏見去給下屬評定績效。

一類是以近概全：就是根據(jù)近期該員工身上發(fā)生的一件事來決定最后的打分。

人們的記憶往往都是短期的，把最近的事情記得最清楚。某員工最近表現(xiàn)得突出的某件事往往給人印象深刻。然后在打分的時候，經(jīng)理對員工的印象就容易被這件事所左右，而忽視了我們是在給一個員工的全年績效表現(xiàn)評分，他最近這段時間的表現(xiàn)只能代表一個時段，并不能掩蓋他在全年其他時段的表現(xiàn)。經(jīng)理依然需要結(jié)合全年的表現(xiàn)來綜合打分。

一種是以小概全：和上一種情況類似，人們往往對一些小事印象深刻，然后容易以這種小事來決定自己心目中對一個人的印象，忽略了該員工全年整體的表現(xiàn)。

在校準會議中，假如遇到有經(jīng)理引用一些小的或近期的案例來以偏概全，我們也需要多問幾個問題：這些案例在多大程度上具有代表性?是否能說明該員工全年一貫的表現(xiàn)?

4. 要不要強制分布?

績效結(jié)果要不要強制分布，在我們自己的團隊中經(jīng)常辯論這個老話題。其實，市場上也是分作兩派。

強硬派推崇當(dāng)年韋爾奇的做法，績效結(jié)果必須強制分布，比例不一，有的是20-70-10，有的是10-20-60-10，等。不管比例如何，整體基本呈正態(tài)分布。兩頭兩尾的人員分布是少數(shù)，績效最差的那部分人通常是要遭到被企業(yè)淘汰的厄運。

強制分布也容易帶來很多問題。韋爾奇當(dāng)年就在書中陳述了GE搞強制分布，在有些部門造成了適得其反的結(jié)果。比如，疏遠了同一團隊的同事之間關(guān)系，不利于團隊精神;經(jīng)理容易搞表面文章來應(yīng)付公司，把已經(jīng)離職甚至離世的員工歸類為績效不合格，等。

人性派推崇不搞強制分布，完全相信管理者的能力和判斷，相信他們可以嚴格按照公司的標準來考核員工的績效結(jié)果。

但這樣做有一個重要前提，那就是管理者必須高度成熟和自律，他能夠真正在考核過程中貫徹好公司的績效標準。

不然，這樣做就容易出現(xiàn)另一種問題，最后弄成大鍋飯。大家都知道，績效結(jié)果是要和績效獎金掛鉤的。如果沒有強制分布的壓力，經(jīng)理很容易給每個人都打一個不錯的分數(shù)，你好我好大家好，最后的結(jié)果就是獎金分配都一樣。這樣做的負面效果就是挫傷了那些績效真正優(yōu)秀者的積極性，甚至?xí)斐伤麄兊碾x職，受損失的是團隊和企業(yè)。

要不要強制分布，其實沒有一個標準答案。

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