隨著股權激勵熱潮的涌現(xiàn)，不管是上市公司，還是非上市公司，不管是國有企業(yè)，還是民營企業(yè)，不管是IT行業(yè),還是連鎖超市都在推行股權激勵，那什么樣的公司適合做股權激勵?公司發(fā)展到什么階段可以實施股權激勵?股權激勵的適宜條件是什么?

第一：外部環(huán)境特點。

企業(yè)作為一個組織生存在一定的環(huán)境中，這就要求它的組織結構必須與外部環(huán)境相適應，人才激勵機制作為企業(yè)組織結構的一部分也同樣必須與外部環(huán)境相匹配。鄧肯根據(jù)復雜性和穩(wěn)定性這兩個分析標準將環(huán)境劃分為四種類型，客觀的說，這種劃分對于我們分析不同激勵機制與環(huán)境的匹配是很有效的。具體如何匹配在后面詳細闡述。

第二：任務特點。

毫無疑問，對執(zhí)行不同任務的員工的激勵是不同的。這就需要我們對任務進行區(qū)分。采用查爾斯·佩羅的任務分類方法，從組織任務的兩個特性即任務的可變化程度和任務的可分析性將任務分成四種類型。第三：員工類型和特點。

最高的激勵境界是使激勵機制與員工達成良性溝通。針對不同的員工類型實施不同的激勵機制。根據(jù)艾齊奧尼的理論，可以將員工分成三種類型：(1)疏遠型，這意味著員工從心理上并未參與到組織中去，只不過是強制在其中，留做一名成員罷了;(2)計較型，指的是成員們的參與程度只不過是“干一天活，拿一天工資”，保持“公平交易”關系而已;(3)道德型，這意味著人們從內心中尊重組織的使命和自己的工作，而且還親自參與到組織中來并與之認識相同，目標一致。

第四：領導者類型及特點。

從兩個維度即根據(jù)領導者處理問題的知識和能力、領導～成員關系刻畫領導者類型：(1)有利的領導者，這類領導者具有豐富的知識，處理問題(尤其處理不確定性問題)的能力很強，且成員對領導者持認同態(tài)度，領導對成員有影響力;(2)不利的領導者，這類領導者處理問題的知識和能力都不強，過分依賴下屬，且下屬對其認同感并不強。

通過上述條件分析可以歸納出：激勵方式的選取要受到企業(yè)規(guī)模大小、業(yè)務成長性高低、行業(yè)特點、環(huán)境不確定性、經理人的特點及作用的影響，并且，股權激勵也并不是適用于所有的企業(yè)所有的人員，也不是在所有的外部環(huán)境下都可以用的。

所以，可采取股權激勵的條件是：

(1)、企業(yè)生存的外部環(huán)境為高度不確定性環(huán)境，即環(huán)境是既復雜又動態(tài)的。

(2)、任務為非常規(guī)化生產，即任務始終是變化的、不穩(wěn)定的且處理不確定的方法不能分析研究。

員工類型為疏遠型或計較型，這樣的員工最有可能發(fā)生道德風險，最有可能鉆公司現(xiàn)有激勵與約束機制的漏洞，產生機會主義行為，從而使外在激勵機制失效，所以最好的辦法是將外在激勵內在化，同時輔以嚴格的約束機制。另外，對于公司重要人物型員工也要實行股權激勵，同時輔以嚴格的約束機制，因為一旦這樣的員工發(fā)生道德風險，將對企業(yè)造成極大的損害。

(4)、領導者類型為不利的領導者。在這種情況下，員工最有可畿利用領導者知識和能力的不足，最大化個人利益，損害企業(yè)利益，從而導致外在激勵失效。