現(xiàn)金激勵還是股權激勵?

并非所有員工(甚至是核心員工)都能夠目光長遠，能夠看到股權激勵在未來能夠帶來的潛在巨大經(jīng)濟利益。很多人基于現(xiàn)實的考量，往往更看重薪資的升幅、獎金的多寡，他們要的是實實在在的即時能夠獲得的利益。對于這些人，給他們發(fā)放再多的激勵股權，也許只只能落得個 “我本將心向明月，奈何明月照溝渠”。因此，創(chuàng)業(yè)者應當時刻謹記，激勵方式要因人而異，做好充分溝通，基本原則是少數(shù)關鍵人員做股權激勵，其他人員做現(xiàn)金績效獎勵。

激勵股權池預留多大合適?

創(chuàng)業(yè)初期，公司一般會預留一部分股權作為激勵股權池，用于未來實施股權激勵。股權池的大小沒有明確的規(guī)定，按照硅谷的做法，股權池通常占公司股權的10%至20%。股權池不宜過大或過小，過大將直接影響創(chuàng)始人的利益，畢竟這部分股權池最初是由公司創(chuàng)始人或者創(chuàng)始股東讓渡出來的;股權池過小，可能實施一輪或者兩輪激勵計劃之后，股權池就全部發(fā)放完畢了，未來若要吸引或者激勵新的核心員工，則需要讓渡新的股權，直接導致公司原有股東和投資人的股權被稀釋。

抓住實施股權激勵的時機

創(chuàng)業(yè)初期，公司價值不明顯，如果創(chuàng)始人一開始就慷慨解囊，給員工發(fā)放激勵股權，其收效甚微。但是對那些從創(chuàng)業(yè)伊始就與公司相濡以沫、攜手共濟、風雨同舟的創(chuàng)業(yè)元老或者公司棟梁，如果他們也有一顆創(chuàng)業(yè)的心，那么應當看準時機及時給他們發(fā)放激勵股權，千萬不要等他們心灰意冷、另擇他木而棲時，才追悔莫及。

不要讓股權激勵成為 “鏡中月、水中花”

股權激勵之所以能夠發(fā)生作用，無外乎是其帶來的可期待利益。這種利益的實現(xiàn)，必然以公司的做大做強，公司估值的不斷攀升為基礎。如果公司的發(fā)展前景不明朗，公司創(chuàng)始人能力有限、無法獲得員工認同感和信任度，這種附帶于股權激勵之上的經(jīng)濟利益必定會成為永遠 “吃不著的胡蘿卜”。

如果不是被馬云的個性打動，不是對阿里巴巴發(fā)展愿景的篤定，蔡崇信也不會放棄70萬美元的年薪，拿著每個月500塊錢的工資跟馬云一起打拼。