一、薪酬管理的“感性”

1、薪酬變革中要注意的感性要素——尊重歷史

  企業(yè)引進(jìn)管理咨詢公司，設(shè)計(jì)薪酬管理體系，往往會(huì)以薪酬變革的形式進(jìn)行。而涉及到變革，就容易沖擊一部分人的利益，尤其是公司的創(chuàng)業(yè)伙伴、老員工，因?yàn)檫@部分人，很多存在知識(shí)老化、崗位價(jià)值貶值的狀況。我們將員工薪酬與市場(chǎng)、崗位價(jià)值、業(yè)績(jī)、能力等因素關(guān)聯(lián)后，往往出現(xiàn)了要降低這批人薪酬水平的客觀要求。但如果強(qiáng)行變革會(huì)讓這些人產(chǎn)生抵觸情緒，從而阻礙變革的正常進(jìn)行。

  在為企業(yè)設(shè)計(jì)、導(dǎo)入薪酬管理體系時(shí)，我們一般采取既尊重企業(yè)歷史，又不影響薪酬體系正常執(zhí)行的辦法，比如在為某國(guó)有企業(yè)設(shè)計(jì)、導(dǎo)入薪酬體系時(shí)，我們采用了“薪酬歸位時(shí)保持不變執(zhí)行，將來(lái)薪酬普遍提升時(shí)，這些員工薪酬維持不動(dòng)，直至其薪酬步入公司統(tǒng)一的薪酬體系為止”的辦法，有效解決了這一問(wèn)題。

2、薪酬管理中要運(yùn)用的感性手段——讓員工對(duì)薪酬管理有一個(gè)理性的認(rèn)識(shí)

  我們?cè)?a target="_blank" style="color:#5b5b5b;border:none;">管理咨詢項(xiàng)目過(guò)程中，一般會(huì)讓員工參與崗位價(jià)值評(píng)估；在薪酬體系設(shè)計(jì)出來(lái)后，要對(duì)薪酬管理體系設(shè)計(jì)的思路及薪酬定位的方法，進(jìn)行全員宣貫。通過(guò)以上手段的實(shí)施，讓員工參與薪酬的制定，將公司的關(guān)注點(diǎn)、導(dǎo)向傳遞給每位員工，從而讓每位員工認(rèn)可公司薪酬體系，最大化的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。

3、薪酬定位中要考慮的感性變量——個(gè)人能力因素

  “同崗?fù)?rdquo;曾一度被認(rèn)為是合理的薪酬支付方式，但隨著各崗位工種技術(shù)、知識(shí)復(fù)雜程度的提高，隨著人們對(duì)薪酬管理認(rèn)識(shí)的深入，薪酬管理中能力因素越來(lái)越被重視，“同崗未必同酬”正在成為薪酬管理的正統(tǒng)思想。企業(yè)在給具體員工薪酬定位時(shí)，除了要考慮市場(chǎng)、崗位價(jià)值因素之外，還要根據(jù)任職人的學(xué)歷高低、能力大小、經(jīng)驗(yàn)多寡對(duì)任職人的薪酬進(jìn)行二次歸位?？紤]能力因素的原因，首先是在同樣的崗位上，不同能力水平的人所創(chuàng)造的附加價(jià)值，差異是很大的；其次，薪酬管理作為企業(yè)管理中的一部分，要服務(wù)于企業(yè)的整體戰(zhàn)略安排，“讓一頭驢子和一頭騾子同時(shí)來(lái)拉磨，從崗位價(jià)值以及在本崗位上創(chuàng)造的附加值來(lái)說(shuō)，他們應(yīng)該有同樣的薪酬。但企業(yè)可能考慮將來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，用騾子暫時(shí)來(lái)拉磨，是做的一項(xiàng)人才儲(chǔ)備，而如果用對(duì)驢子的薪酬支付給騾子，可能就很難留住騾子，從而導(dǎo)致了公司人才儲(chǔ)備戰(zhàn)略的落空。”

二、薪酬管理的“理性”

  薪酬管理伴隨者中國(guó)企業(yè)對(duì)人力資源管理的探索與實(shí)踐，已經(jīng)具備了較為成熟的理論體系，有了初步固化的“理性”內(nèi)容。

1、薪酬管理的業(yè)績(jī)導(dǎo)向

  企業(yè)薪酬支付要與業(yè)績(jī)聯(lián)動(dòng)，已成為企業(yè)的共識(shí)。這種聯(lián)動(dòng)，從兩個(gè)層面進(jìn)行：一是公司薪酬總量與公司總體業(yè)績(jī)聯(lián)動(dòng)，即讓薪酬與公司的收入、利潤(rùn)等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)聯(lián)動(dòng)，以引導(dǎo)員工個(gè)人關(guān)注公司業(yè)績(jī)的達(dá)成；二是薪酬發(fā)放、調(diào)整與個(gè)人的業(yè)績(jī)聯(lián)動(dòng)，即個(gè)人的工資發(fā)放要由受當(dāng)期業(yè)績(jī)完成情況調(diào)節(jié)，個(gè)人的工資調(diào)整，由個(gè)人總體業(yè)績(jī)水平來(lái)決定，從而真正體現(xiàn)“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”，有效引導(dǎo)員工建立一種“個(gè)人拿多少工資，由自己說(shuō)了算，由個(gè)人的業(yè)績(jī)說(shuō)了算”的意識(shí)。我們一般說(shuō)，“只有讓薪酬動(dòng)起來(lái)，才能更具有激勵(lì)性”，薪酬與業(yè)績(jī)聯(lián)動(dòng)，就是讓薪酬動(dòng)起來(lái)，以充分挖掘其激勵(lì)作用的最重要手段。

2、薪酬管理的市場(chǎng)導(dǎo)向

  在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬其本質(zhì)是人力資源的市場(chǎng)價(jià)格，所以，任何企業(yè)的薪酬水平，都不能脫離了市場(chǎng)而孤立存在。薪酬水平高低，其決定因素是市場(chǎng)，具體企業(yè)選擇領(lǐng)先型薪酬戰(zhàn)略，還是跟隨型薪酬戰(zhàn)略，只是根據(jù)市場(chǎng)薪酬水平，所做出的或高或低的抉擇而已。所以，企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理的過(guò)程中，外部薪酬市場(chǎng)調(diào)查是不可缺少的。企業(yè)規(guī)模越大，企業(yè)所跨的地域越廣，外部薪酬調(diào)查的必要性也越強(qiáng)。

3、薪酬管理的企業(yè)支付能力約束

  在管理咨詢項(xiàng)目過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，不論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，因企業(yè)自身的支付能力強(qiáng)弱不一，以致薪酬水平有高有低。企業(yè)在薪酬管理過(guò)程中，也的確需要從企業(yè)的實(shí)際支付能力出發(fā)，選擇適合于自己的薪酬戰(zhàn)略。選擇超出企業(yè)支付能力的薪酬戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種冒險(xiǎn)，是不“理性”的行為。

三、“理性”與“感性”的結(jié)合

  薪酬管理的“理性”與“感性”是缺一不可、緊密相連的。薪酬管理的“感性”強(qiáng)調(diào)了薪酬的“激勵(lì)性”與“可行性”。而“理性”更加強(qiáng)調(diào)薪酬的科學(xué)性，薪酬管理如果完全理性，沒(méi)有了感性支撐，則找不到了薪酬管理的目的，變得為了薪酬管理而做薪酬管理。薪酬管理沒(méi)有了“理性”，則沒(méi)有了章法，就會(huì)出現(xiàn)薪酬的隨意性，也就是現(xiàn)在中國(guó)很多企業(yè)，在憑著感覺(jué)進(jìn)行薪酬管理的情況。