所謂股權(quán)激勵的背景就是企業(yè)在什么樣的情況下才想要股改，或者在什么樣的情況下推行股權(quán)激勵更加合適?這就涉及到股權(quán)的定位。
“3時代”來臨
企業(yè)發(fā)展到一定的階段，都會出現(xiàn)這樣的問題：費(fèi)用支出越來越大，但是銷售始終上不去，這是第一個問題;創(chuàng)業(yè)元老之間出現(xiàn)分歧和隔閡，出現(xiàn)一種同苦不同甘的現(xiàn)狀，我們把這種情況稱之為“3時代”，中國有句古話叫：“道生一、一生二、二生三、三生萬物”，也就是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時候就會出現(xiàn)各種各樣的矛盾，仿佛是由一個矛盾引發(fā)了另一個矛盾，導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)入一個無限的惡性循環(huán)當(dāng)中。
比如，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的階段就會進(jìn)入平臺期，這時候要規(guī)范企業(yè)的管理，就需要花費(fèi)很大的代價。假如企業(yè)的規(guī)模只有5000萬，需要按照一個億的標(biāo)準(zhǔn)來構(gòu)建5000萬的組織架構(gòu)，配備5000萬的人才，配備之后企業(yè)內(nèi)部開支必然會增大，但是企業(yè)的盈利收入支撐不了這樣的成本開支，然后就陷入一個“3時代”。
如何破解“3時代”?如何跨越這個平臺?最好的利器就是在企業(yè)內(nèi)部建立一種新型的管理模式，思考如何調(diào)整企業(yè)的組織架構(gòu)?股權(quán)激勵的導(dǎo)入對這樣的企業(yè)是勢在必行的。
作為企業(yè)家要知道股改的核心是什么?方案設(shè)計雖然看似復(fù)雜，但是了解方案的的靈魂和核心所在，就可以設(shè)計出一套思路清晰，切實可行的股權(quán)激勵方案。
股權(quán)激勵方案背后的“魂”是什么?
股權(quán)激勵的實質(zhì)是讓老板的管理重心由經(jīng)營產(chǎn)品轉(zhuǎn)向經(jīng)營人才，我們對企業(yè)的認(rèn)識要發(fā)生革命性的變化。老板不需要考慮行業(yè)的背景、產(chǎn)品的研發(fā)、用戶的體驗這些實際上應(yīng)該高管和經(jīng)理人做的事情。老板的工作重心應(yīng)該是設(shè)置好的制度吸引能夠做好這些事情的人才，并且用制度充分調(diào)動他們的積極性，讓他們長期愿意留在公司發(fā)展，而不是被競爭對手挖走。
老板的作用是在企業(yè)內(nèi)部搭建平臺，讓能人能上，同時要設(shè)置好的退出機(jī)制，讓不合適的人才及時淘汰出去。老板只需要把企業(yè)分成幾個板塊，然后找到合適的人才，給他好的激勵制度，這才是老板的工作重心，也是股權(quán)激勵的靈魂之所在。
第一，要避免水土不服。
我們把企業(yè)家分為兩大類：一類是“任正非式默默無聞型”的，不善于描繪夢想，他的激勵制度是以分紅為主;另一類是“馬云式描繪夢想型”的，他善于把值1塊錢的東西描繪出200元的價值，所以，他的股權(quán)激勵政策很少采取分紅，而是期權(quán)。
水土不服就是作為老板，設(shè)計的方案一定是自己能都駕馭，如果是“任正非式的老板”，那么設(shè)計的方案就以分紅為主，年底都能就能兌現(xiàn)分紅。如果是“馬云式的企業(yè)家”，激勵政策就多以增值權(quán)為主。方案無所謂好壞，這個方案老板能否駕馭，跟老板的個性是否相匹配決定了這個方案能夠與順利的推行。
第二，能否實現(xiàn)機(jī)制的流動。
這是股權(quán)激勵制度區(qū)別于薪酬制度最大的不同，薪酬政策是由人力資源部編寫的，他在編寫的過程中沒有征求其他部門的意見，或者很少考慮商業(yè)模式或者其他層次的問題，但是股權(quán)激勵制度是由董事會主導(dǎo)并編寫的，這是公司的最高戰(zhàn)略決策部，在制定方案和政策的時候一定會通盤考慮公司的經(jīng)營模式、營銷策略、研發(fā)、生產(chǎn)，以及售后等等。
其實有很多公司很多時候很亂，并不是因為這些公司缺乏制度，而是因為這些制度都由不同的部門編寫，各個部門之間不能實現(xiàn)“對話”。而股權(quán)激勵制度就是把散落在市場部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、物流部等的制度打通并串聯(lián)起來，這是股權(quán)激勵設(shè)計中比較重要的一點。
能否將散落在其它各個部門的制度通過股權(quán)激勵實現(xiàn)聯(lián)動，是對股權(quán)激勵制度最大的考驗。
第三，決勝員工的第三個8小時。
一個人一天只有24個小時，第一個8小時是在公司度過，第二個8小時是被吃飯睡覺剝奪的，第三個8小時可能在家或者其他的地方。所以，第一個8小時可以在公司內(nèi)部通過一定的管理制度進(jìn)行約束，即使沒有很好的激勵制度，依然可以保證員工努力的工作，第二個8小時如果被剝奪就會成第二個富士康，第三個8小時是最能體現(xiàn)股權(quán)制度能否發(fā)揮威力的地方。
員工的第三個8小時跟誰在一起，這個制度一定要得到這個人的認(rèn)可，這樣，這一方才會敦促員工到公司加班或者努力工作。股權(quán)激勵不光是影響員工本身，還要影響到員工身邊的人，得到身邊的人對這種制度的認(rèn)可是非常關(guān)鍵的。所以我們倡導(dǎo)員工前期一定要出資購股，并且同家人一同簽署股權(quán)協(xié)議，這不是福利，而是一種責(zé)任和使命。
如果你設(shè)計的方案能滿足以上這3個條件，就能拿來實施了，如果有一條不能滿足，那么就還需要推敲一下方案的可行性。
其實一個方案的設(shè)計，技術(shù)性問題并不是最關(guān)鍵的，關(guān)鍵在于設(shè)計的方案你能否駕馭，是否跟你的個人特質(zhì)相匹配;股權(quán)激勵制度導(dǎo)入之后能不能將散落在公司內(nèi)部的各項制度串聯(lián)起來(這是提升股權(quán)實施效果的非常重要的一點);股權(quán)激勵的推出有沒有影響員工身邊的人。