股權(quán)激勵
現(xiàn)狀—股權(quán)激勵=股權(quán)獎勵
問題
核心團(tuán)隊(duì)沒有安全感、歸屬感，優(yōu)秀人才容易流失
股權(quán)結(jié)構(gòu)布局不合理，存在企業(yè)運(yùn)營管控風(fēng)險(xiǎn)
將股權(quán)激勵等同于股權(quán)獎勵，給了獎勵，管理人員反而更安逸
重利輕義文化盛行，員工與老板停留在利益共同體階段，沒有上升到精神共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體階段
退出及終止機(jī)制不明確，股權(quán)激勵糾紛時有發(fā)生
老板愿意給，但不知怎么給、給多少、如何與業(yè)績掛鉤、退出與終止機(jī)制怎么設(shè)定、如何避免法律風(fēng)險(xiǎn)
失控后果：股權(quán)激勵想做而不敢做；股權(quán)激勵效果事與愿違
原因
老板自身格局、胸懷尚需提升，仍然停留在個人賺錢階段，沒有上升到帶團(tuán)隊(duì)、合伙做事業(yè)階段
高層對股權(quán)激勵的認(rèn)知不足，未真正理解其作用與要點(diǎn)
企業(yè)內(nèi)部的人力資源部對股權(quán)激勵的運(yùn)作較為陌生，不夠?qū)I(yè)與熟練
股權(quán)激勵的正向文化引導(dǎo)不足，導(dǎo)致好事變成了壞事，共贏變成了利益上的博弈
股權(quán)激勵方案不夠明確與完善，存在諸多漏洞與法律風(fēng)險(xiǎn)
股權(quán)激勵缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，沒有明確的推行步驟與方法
解決方案
高層系統(tǒng)學(xué)習(xí)股權(quán)激勵的相關(guān)知識，把握股權(quán)激勵的設(shè)計(jì)要點(diǎn)
股權(quán)結(jié)構(gòu)布局合理化，保障企業(yè)創(chuàng)始股東對企業(yè)的經(jīng)營控股權(quán)
文化引導(dǎo)：從追求物質(zhì)層面的利益文化，上升到追求事業(yè)發(fā)展雙贏、達(dá)成思想共識、進(jìn)行價(jià)值觀改造的事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體文化
循序漸進(jìn)、分步實(shí)施股權(quán)激勵
企業(yè)與內(nèi)部激勵對象簽署股權(quán)激勵相關(guān)文件，避免法律糾紛與風(fēng)險(xiǎn)
系統(tǒng)方案：導(dǎo)入澤亞咨詢“股權(quán)激勵13定法“，形成合作合伙模式，打造企業(yè)競爭力
四大雷區(qū)
區(qū)別：獎勵是基于過去的業(yè)績，激勵是基于未來的創(chuàng)造！
五大目的
核心：打造利益共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體，上下同欲者勝！
股權(quán)激勵模型圖
股權(quán)激勵13定法：進(jìn)入有條件、退出有規(guī)則、行權(quán)有時間、推行有合約！
股權(quán)激勵之定條件
六星標(biāo)準(zhǔn)：考核有標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)要量化！
股權(quán)三條生死線
要點(diǎn)：股權(quán)統(tǒng)籌，風(fēng)險(xiǎn)防范！
股權(quán)激勵4步法
要點(diǎn)：循序漸進(jìn)、分步推行！
股權(quán)激勵體系設(shè)計(jì)
流程/制度
股權(quán)激勵協(xié)議書
保密協(xié)議
競業(yè)禁止協(xié)議
勞動合同
表單/工具
股權(quán)激勵13定法
股權(quán)激勵之六星標(biāo)準(zhǔn)
股權(quán)激勵4步法
股權(quán)重組、置換
老員工退休福利計(jì)劃
員工在職感恩計(jì)劃
員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃
預(yù)期效果
股權(quán)布局合理，防范公司風(fēng)險(xiǎn)
骨干與公司捆綁發(fā)展，上下同欲，提升業(yè)績
將績效與股權(quán)捆綁，激勵員工創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展共贏
留住、吸引優(yōu)秀人才
效果展示
案例一：力佳電源（深圳）科技股份有限公司
| 企業(yè)性質(zhì) | 企業(yè)類型 | 所處行業(yè) | 企業(yè)規(guī)模 | 所處階段 | 變革年份 |
| 民營企業(yè) | 內(nèi)銷+外銷 | 電池 |
500余人 年產(chǎn)值2億多元 |
發(fā)展期 | 2015-2016年 |
| 企業(yè)簡介 | 1993年成立，2015年底實(shí)現(xiàn)新三板上市，扣式電池行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 | ||||
| 變革原因 | 在職分紅激勵設(shè)計(jì) | ||||
| 運(yùn)作效果 | 1）2016年底設(shè)計(jì)在職分紅季度激勵方案，中高層與公司利潤業(yè)績、部門KPI業(yè)績掛鉤，各部門積極性大幅提升，努力開展降本增效活動；2）2017年第一季度利潤超過了2016年全年利潤，管理層分紅20多萬元；3）2017年第一季度較2016同期增長50%以上。 | ||||
案例二：廣州市潮喜餐飲有限公司
| 企業(yè)性質(zhì) | 企業(yè)類型 | 所處行業(yè) | 企業(yè)規(guī)模 | 所處階段 | 變革年份 |
| 民營企業(yè) | 服務(wù) | 餐飲 | 4家店，約100人，年產(chǎn)值4千萬元以上 | 發(fā)展期 | 2017年 |
| 企業(yè)簡介 | 成立于2016年，目前擁有4家店，多家分店正在籌劃中 | ||||
| 變革原因 | 股權(quán)結(jié)構(gòu)布局混亂，為后續(xù)發(fā)展埋下隱患 | ||||
| 運(yùn)作效果 | 1）成立潮喜餐飲有限公司，進(jìn)行公司股權(quán)重組，即將各股東在各店所持股份按公司凈資產(chǎn)及未來三年盈利額，統(tǒng)一置換為公司股份，不愿置換的仍按單店股份計(jì)算或由其它股東回購；2）確定大股東人選，且大股東持股比例不低于51%，以保障對公司的相對治理權(quán)；3）變革后，單店盈利能力持續(xù)提升，企業(yè)步入發(fā)展快車道。 | ||||