有好多公司直接請一個不了解你公司狀況人去自己公司里做股權激勵模板，所以，切記股權激勵要因人而異，因公司而異!
對互聯(lián)網領域的創(chuàng)業(yè)公司來說，人才尤為重要。能否吸引優(yōu)秀的人才加盟，是決定公司未來能否成功的關鍵。“良禽擇木而棲，賢臣擇主而侍”，要想吸引優(yōu)秀的人才，必然要提供足夠的發(fā)展空間和比較豐厚的待遇。公司初創(chuàng)階段，包括資金在內的各方面資源都比較緊張，沒有能力單純用高報酬來維持激勵。這時，股權激勵就成為創(chuàng)業(yè)公司招募人才并激勵他們努力工作的重要手段之一。
第一：合理的薪酬是根本。
股權激勵只是一種激勵手段。按照馬斯洛的需求層次理論，股權激勵更偏向于被尊重和自我實現(xiàn)的需求，屬于高級需求。而合理的薪酬制度屬于生理和安全的需求，要優(yōu)先滿足。首先是基本薪酬制度設計必須合理，然后是以浮動薪酬調動核心人員積極性，最后是股權性薪酬激發(fā)管理層及核心人員與公司共同發(fā)展的積極性。而很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)一上來就講股權激勵，在沒有建立起完善的基本薪酬制度的情況下，搞股權激勵顯然是本末倒置的。
第二：需注意的四個問題
創(chuàng)業(yè)公司在實施股權激勵時，最容易出現(xiàn)問題的地方就是創(chuàng)始人和公司員工對公司未來估計的不一致。尚未經歷過融資的創(chuàng)業(yè)公司的股票價格還沒有進行過公開公平的估值，因此股票價格的確定具有主觀性和不透明性。由于創(chuàng)始人對公司傾注了極大的 心血，很容易形成錯覺高估公司的價值;而被激勵對象往往因為創(chuàng)業(yè)公司條件簡陋、各方面福利待遇和手頭可供調用的資源不能與大公司相提并論，從而低估公司的價值，認為獲得的股份或期權是雞肋，不足以補償自己的付出。所以，與公司員工充分交流，對公司的價值有比較一致的預期是非常重要的。
其次，空頭支票也要盡量避免。在實施股權激勵時，有些創(chuàng)業(yè)公司往往把前景描繪得特別美好，但基本實現(xiàn)不了。因為員工不是傻子，這樣的空頭支票沒有任何作用。即便員工一時相信了，但一旦意識到公司的真實情況，就會感到受欺騙，產生反效果。
還可能出現(xiàn)一種情況。在公司真正達到股權激勵條件后，創(chuàng)始人卻突然反悔，覺得當初定的條件太寬松而不愿兌現(xiàn)或打折扣，這樣也必然影響士氣。
最后，要注意免費午餐造成的不良后果。拿到股份很容易，很可能反而導致員工失去工作動力，起到反作用。
第三：小規(guī)模公司，全員持股
在規(guī)模較小的互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)公司里，每個員工都很重要，所以比較適合實行全員持股計劃，由實際出資創(chuàng)始人持實股，核心人員持干股，其他員工給以期權。至于拿出多少股份來做激勵，要依據(jù)公司的價值、員工的能力和貢獻等，沒有一定之規(guī)，分寸需要創(chuàng)始人自行把握。同時，也要參照激勵員工的個人意愿。如果員工更愿意拿高工資、低股份，在公司條件允許的范圍內，也無不可。
由于創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)績具有不確定性，昕以股價通常具有主觀性且定價機制不透明，但要注意定價不宜超過真實股價過多。如果是無償贈予核心人員的干股，則要考慮人員中途離職的問題。
目前市面上流行的協(xié)議時間在四年左右，因為時間太長會造成過度的壓力，太短則起不到激勵作用。
購買股份的資金最好由被激勵對象出，因為這能將股權激勵對象與公司利益捆綁，有助于發(fā)揮被激勵對象的積極性，同時緩解公司的資金壓力。