公司對(duì)管理層及技術(shù)骨干進(jìn)行了一次股權(quán)激勵(lì)。然而，不但沒(méi)有達(dá)到預(yù)期激勵(lì)效果，反而出現(xiàn)了工作推諉、管理混亂、官僚作風(fēng)、消極怠工等問(wèn)題。事與愿違，為什么會(huì)這樣?
繆維(賽特斯信息股份有限公司副總裁)：
從積極的一面看，只要涉及員工利益的政策和方案，不會(huì)讓所有人都滿意，小部分人不滿意是正?，F(xiàn)象，這樣才能對(duì)這些不滿意的人起到鞭策、激勵(lì)的作用。從你描述的結(jié)果來(lái)看，你們公司施行的股權(quán)激勵(lì)方案，負(fù)面影響很明顯。
就方案本身而言，確實(shí)不是很合理，我不認(rèn)同只按職位配發(fā)股權(quán)，還應(yīng)該結(jié)合崗位價(jià)值、員工重要性、入職年限等進(jìn)行綜合考慮，同一個(gè)職位，在不同的部門對(duì)公司的重要程度是不一樣的，這點(diǎn)顯而易見(jiàn)。
但是，激勵(lì)方案已經(jīng)公布實(shí)施，現(xiàn)在的問(wèn)題是如何彌補(bǔ)政策的不足，消除不利影響。
我覺(jué)得管理層可以從兩個(gè)方面去開展工作。
1.獲激勵(lì)員工的薪酬福利主要包含工資、獎(jiǎng)金、福利和股權(quán)價(jià)值，針對(duì)同職位但在不同部門的員工，建議在工資和獎(jiǎng)金方面體現(xiàn)差異性和價(jià)值，以消弭股權(quán)方案一刀切的弊端，同時(shí)將獎(jiǎng)金和工作績(jī)效掛鉤，如果消極怠工、工作推諉，肯定會(huì)影響工作績(jī)效，進(jìn)而導(dǎo)致個(gè)人收益受損。獎(jiǎng)懲分明，充分重視對(duì)公司有貢獻(xiàn)的員工。
2.股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該是系統(tǒng)性的、多層次的，激勵(lì)對(duì)象是管理層和核心技術(shù)骨干。今后，經(jīng)過(guò)評(píng)定，只要滿足這個(gè)特定條件，就可以配發(fā)期權(quán)，以此激勵(lì)目前沒(méi)有受益的員工，讓有抱負(fù)、有能力的員工能夠看到希望。
黃鐵鷹(北大光華管理學(xué)院教授，找同行網(wǎng)創(chuàng)始人)：
從案例研究的角度看，這真是一個(gè)好案例。太多上市企業(yè)遇到這個(gè)難題。這等于發(fā)了一筆不太公平的獎(jiǎng)金，股價(jià)越高，不公平就顯現(xiàn)得越充分。
怎么解決?難，太難。這需要對(duì)現(xiàn)在職位上的人重新評(píng)價(jià)，談何容易?!更難的是，管理層今后進(jìn)行薪酬調(diào)整或年底獎(jiǎng)金分配時(shí)，腦袋里總有這些認(rèn)股權(quán)證的影子在，會(huì)使本來(lái)復(fù)雜的問(wèn)題更復(fù)雜!
劉翔(中興合創(chuàng)投資管理有限公司高級(jí)風(fēng)控經(jīng)理)：
確定股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象，是一件吃力不討好的事情，誰(shuí)拿少了都會(huì)覺(jué)得委屈。我原來(lái)所在的公司做了一個(gè)股權(quán)激勵(lì)平臺(tái)，將不同背景的員工納入不同的考量范疇。核心思想是將“苦勞”和“功勞”分開，將高管和中層分開，將管理和技術(shù)分開，盡可能分散矛盾。
員工討論股票、房子問(wèn)題，在阿里巴巴上市時(shí)也很突出，馬云就談過(guò)這個(gè)事情。
不過(guò)，股權(quán)激勵(lì)是大殺器還是金手銬，要看行權(quán)條件。
行權(quán)條件如果不能和業(yè)績(jī)掛鉤，股權(quán)最終只能成為大殺器，殺完一批換一批，如果和業(yè)績(jī)掛鉤，可能就是金手銬，永遠(yuǎn)留住核心員工。
在某種程度上，股權(quán)激勵(lì)只能解決“激勵(lì)”問(wèn)題，不能解決“效率”問(wèn)題。“效率”問(wèn)題的解決需要“激勵(lì)”和“懲罰”并用。
韓秋生(某女裝品牌市場(chǎng)總監(jiān))：
案例描述還不是很全面。公司為什么要上市?是為了籌集更多的錢搞研發(fā)，鞏固企業(yè)的基業(yè)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，還是研發(fā)其他衍生產(chǎn)品?這個(gè)需要明確。
就本案來(lái)說(shuō)，現(xiàn)有的股權(quán)配發(fā)方式，是有點(diǎn)草率，但也并非無(wú)可救藥。從管理學(xué)的角度說(shuō)，管理就是一門藝術(shù)，需要兢兢業(yè)業(yè)地去思考，去權(quán)衡，去執(zhí)行。
目前這種混亂局面，完全可以采取“急剎車”的措施。
首先，要確保業(yè)務(wù)增長(zhǎng)平穩(wěn)。先不要將目光放在這些拿著股票不干活的人身上，還是要以制度來(lái)激勵(lì)大家做事，明確各相關(guān)部門人員的職權(quán)，有效執(zhí)行績(jī)效考核。
這些員工至少都還在拿工資，在職權(quán)分明的前提下，有績(jī)效考核，大家就要認(rèn)真做事。
如果員工的工作進(jìn)度跟不上，部門之間推諉，是不是可以扣工資，扣股票?
當(dāng)然，懲罰不是目的，主要是讓大家知道，不能混日子，企業(yè)走下坡路了，股票也好不到哪兒去。
另外，企業(yè)文化要加強(qiáng)，讓大家理解企業(yè)的不容易。有時(shí)候，我覺(jué)得，不管做什么企業(yè)，企業(yè)文化建設(shè)非常重要，如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有自己的文化，一味追求利潤(rùn)，求快求大，忽視內(nèi)部治理，后期龐大起來(lái)了，就會(huì)有這樣混亂的局面。
也許我是馬后炮，對(duì)股票期權(quán)也不是很懂。但是，對(duì)于具體問(wèn)題，企業(yè)總是可以解決的，不要怕麻煩。
比如，研發(fā)部門的人工作不用心，是不是可以找他談話，進(jìn)行考核，恩威并施?要是不行，是不是可以不讓其套現(xiàn)，或減少其股權(quán)份額?
易絢雯(國(guó)聯(lián)水產(chǎn)投資總監(jiān))：
前段時(shí)間，微信上有條段子：今天3點(diǎn)過(guò)后，很多人悄悄把辭職信撕了。以百倍的熱情，投入到已略顯生疏的工作中。
目前，股票市場(chǎng)火熱，所有的公司，所有的職員，無(wú)論什么職位，無(wú)論何種社交活動(dòng)，談?wù)摰脑掝}50%以上都是股票。全民炒股時(shí)期，你公司同事豈能獨(dú)善其身?這是人性，你得尊重。
股權(quán)激勵(lì)向來(lái)就是雙刃劍。我們公司原始股解禁后，很多持股的中高層都流露出離職的意向。并非他們不熱愛(ài)工作或者對(duì)公司沒(méi)有感情，人都是有惰性的，你的理想是經(jīng)營(yíng)企業(yè)，人家的理想可能是解甲歸田。以前要養(yǎng)家糊口，即使很辛勞，也得硬著頭皮上。
現(xiàn)在有富足的錢了，你得允許人家離開，想用股權(quán)綁住骨干，覺(jué)得骨干們已獲得了遠(yuǎn)超市場(chǎng)的超額收益，就得給你干到老死，也是違反人性的。
無(wú)論是按照職位配置，還是按照貢獻(xiàn)度配置，都會(huì)有人不滿。相對(duì)來(lái)說(shuō)，職位還是可以衡量的，貢獻(xiàn)度更偏主觀。
我就不明白了，你們2011年上市，為什么非得股權(quán)激勵(lì)，資本市場(chǎng)的工具很多，你們一做就是3年(其實(shí)，全套下來(lái)至少得4年)，而且傳統(tǒng)股權(quán)激勵(lì)非?？贪?，失敗率極高，沒(méi)有幾個(gè)公司3年全部做完的(具體數(shù)據(jù)你可以網(wǎng)搜一下，印象中都不到20%，而且缺陷極多，比如限制性股票，錢是要事先鎖定的，如果完不成指標(biāo)，沒(méi)有收益，就原路退回等等)。
你們?yōu)槭裁床挥觅Y管計(jì)劃，一年一年地做。這樣，激勵(lì)每年都可以再分配。
股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)大動(dòng)作，建議每個(gè)公司在做之前好好做功課，反復(fù)研究各種案例。
最重要的核心是公司得有一套人才選聘、流動(dòng)的制度。我讀完你的案例，最大的感覺(jué)是，你們并沒(méi)有把一些貢獻(xiàn)大的骨干放到合適的位置。
黃鐵鷹(北大光華管理學(xué)院教授，找同行網(wǎng)創(chuàng)始人)：
易絢雯的回答是迄今為止，我認(rèn)為最說(shuō)到點(diǎn)上的。
1.生米煮成熟飯了，就應(yīng)順其自然。今天的股市，讓所有管理層心都不穩(wěn)了——本來(lái)職業(yè)經(jīng)理人的心就沒(méi)有同老板綁在一起。
2.怎么分都可能不公平，按職位分應(yīng)該是不公平中最輕的。
3.“你們?yōu)槭裁床挥觅Y管計(jì)劃，一年一年地做。這樣，激勵(lì)每年都可以再分配。股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)大動(dòng)作，建議每個(gè)公司在做之前好好做功課，反復(fù)研究各種案例。”這可能是個(gè)好方法，希望大家在用股權(quán)激勵(lì)前先好好研究。