國資委和財政部聯(lián)合頒布了《國有控股上市公司(境內(nèi))實施股權(quán)激勵試行辦法》(下文簡稱《辦法》),對于900多家國有控股上市公司來說,以人為本理念的落實終于有章可循,國有控股企業(yè)股權(quán)激勵的步伐將大大加快,無疑為資本市場傳來了福音?！掇k法》的推出,將使得股權(quán)激勵計劃迅速在國內(nèi)上市企業(yè)鋪開,而股權(quán)激勵計劃的實施,必將有力地促進(jìn)企業(yè)的業(yè)績增長。
但是，股權(quán)激勵同時也被市場稱為“金手銬”，會使被激勵人在激勵期間更加努力地工作，但如果設(shè)置的行權(quán)條件過低，就等于是給公司高管送紅包，卻沒有起到促進(jìn)企業(yè)業(yè)績的作用。
問題一：股權(quán)激勵是什么意思?股權(quán)激勵的目的和作用是什么?
股權(quán)激勵，是一種激勵經(jīng)理人和骨干員工斗志，鼓勵他們?yōu)橥粋€目標(biāo)齊心奮斗而給予的獎勵。其目的是為了解決公司股東與職業(yè)經(jīng)理人之間的委托代理關(guān)系問題，讓職業(yè)經(jīng)理人更關(guān)心股東利益，使兩者的利益追求盡可能趨于一致。股權(quán)激勵大致可以分為如何吸引人、如何留人、如何激勵人三個層次。
股權(quán)激勵可以起到什么樣的作用呢?首先，股東與職業(yè)經(jīng)理人在某些時候立場不同，股權(quán)激勵是可以解決兩者“博弈”問題的有效方法;其次，可以為職業(yè)經(jīng)理人留下“想象空間”，改變某些職業(yè)經(jīng)理人的行為模式，變短期利益為長期追求，提升其積極性;再者，有精神激勵作用，增強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感與認(rèn)同感。
問題二：股權(quán)激勵好不好?若股權(quán)激勵不當(dāng)，會產(chǎn)生哪些風(fēng)險?
股權(quán)激勵好不好呢?它在實際操作中，主要有四大風(fēng)險：
(1)選錯激勵工具：易淪為“錯誤的金手銬”
在創(chuàng)業(yè)公司里，曾出現(xiàn)過這樣的例子：有的員工自認(rèn)為干得不錯，但是給了股份之后，員工覺得股份太少，算一算，沒有競爭對手給的錢多，所以就選擇了辭職。因此，股權(quán)激勵最好有想象空間，沒有想象空間的股權(quán)激勵會適得其反。有些時候，股權(quán)激勵如果不到位，等于沒激勵。
同時需要注意的是，所有的“金手銬”都是有期限的，過了一定階段就會失去作用，所以還是需要在不同階段使用不同的激勵方案。
(2)公平公正性缺失：易引發(fā)新的矛盾
有時，股權(quán)激勵的差異可能會讓部分員工質(zhì)疑公司的公正性。因此，大范圍的股權(quán)激勵應(yīng)采取一定的保密制度。
與此同時，股權(quán)激勵的“儀式感”也很重要，因為這同樣具有精神激勵作用。“聯(lián)想之星”5期班的一位星友，其公司的股權(quán)激勵方式可供創(chuàng)業(yè)者參考：在公司內(nèi)部，會定期有類似的股東會議，既有創(chuàng)始人，又有持有股權(quán)的骨干，其他人沒有權(quán)限參加。參會者仿佛都被貼上了標(biāo)簽，起到了很強(qiáng)的精神激勵作用。相比之下，有的公司害怕風(fēng)險，偷偷地給股權(quán)，這就起不到精神激勵的作用了。
(3)沒有約束機(jī)制：容易催生懶人
有些創(chuàng)業(yè)公司給了員工股權(quán)之后，沒有相應(yīng)的約束機(jī)制和規(guī)定，反而催生了一些懶人。因此，選人也要非常謹(jǐn)慎。
其實公司發(fā)展需要一批“定海神針”，要有一定的忠誠度。當(dāng)公司發(fā)展出現(xiàn)問題時，“定海神針”愿意跟公司股東一起努力，共渡難關(guān);相反，有些純粹機(jī)會型的人給多了也沒用，在他走了之后，還會帶來一系列的連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生新的麻煩，因此還是要有相應(yīng)的約束機(jī)制。
(4)激勵不足：易釣小魚，難釣大魚
這個道理很簡單。對于不太能干的員工來說，激勵屬于額外的驚喜;對于能干的員工而言，激勵不足等于沒激勵。
問題三：股權(quán)激勵的模型有哪些?
(1)股權(quán)激勵的三種工具：實際股權(quán)、虛擬股權(quán)和期權(quán)
實際股權(quán)：
代表股票持有者(股東)對公司的所有權(quán)，包括參加股東大會、投票表決、參與公司的重大決策、收取股息或分享紅利等綜合性權(quán)利。
優(yōu)點(diǎn)：歸屬感最強(qiáng)，屬于長期激勵。
缺點(diǎn)：手續(xù)復(fù)雜，變通性差。
虛擬股權(quán)：
指名義上享有股票而實際上沒有表決權(quán)和剩余分配權(quán)，僅享有分紅權(quán)以及部分增值收益。
優(yōu)點(diǎn)：是代替實際股份的變通方式，是否同時享有分紅權(quán)和股票的增值權(quán)，以及是否需要出資等各種情況都可以組合，由此可以形成多種解決方案。相對于股權(quán)，易于操作和控制。
缺點(diǎn)：公司規(guī)模較小時，激勵感與企業(yè)的歸屬感都比較低。
股票期權(quán)：
公司授予激勵對象的一種可以在規(guī)定的時期內(nèi)，以事先約定的價格購買一定數(shù)量的本公司流通股票的權(quán)利。激勵對象同時可以放棄對權(quán)利的行使。股票期權(quán)的行權(quán)有時間和數(shù)量上的限制，且需激勵對象自行為行權(quán)支出資金。
優(yōu)點(diǎn)：股權(quán)增值才有行權(quán)的價值，可促使激勵對象為公司業(yè)務(wù)發(fā)展而努力;多次行權(quán)的安排可綁定激勵對象較長時間。
缺點(diǎn)：業(yè)務(wù)停滯和下滑階段完全無激勵作用。
(2)企業(yè)在不同發(fā)展階段應(yīng)用不同的激勵工具
如上圖所示，創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)往往還沒有利潤，無法分紅，這時員工更看重遠(yuǎn)期收益，采取實際股權(quán)激勵更好。
在企業(yè)成長期，要根據(jù)企業(yè)的不同特點(diǎn)靈活選擇上述三種工具，比如對于核心高管給實際股權(quán)，對于中層則可以考慮虛擬股權(quán)及期權(quán)。
企業(yè)的成熟期一般處于上市階段，公司近期收益可觀，也可以考慮實際股權(quán)激勵。
到了高成長之后的衰退期，股權(quán)已經(jīng)沒有吸引力了，應(yīng)該以現(xiàn)金激勵為主。
非股權(quán)激勵的方式同樣能達(dá)到很好的激勵效果，比如獎勵基金的設(shè)定。
(3)對于股權(quán)、期權(quán)持有者應(yīng)設(shè)立離職成本
日常激勵和長期激勵應(yīng)形成組合。日常激勵每年都能拿到，長期激勵要過很長時間才能拿到，而且拿到是有條件的。
一般的期權(quán)有類似這樣的要求，比如有年限要求，規(guī)定離職之后要留下部分期權(quán)，在一段時期內(nèi)不能去競爭對手的公司，也不能自立門戶做類似的事情等，這也是讓員工意識到，離職是有成本的，長期激勵是有約束條件的。
實際股權(quán)的長期激勵主要體現(xiàn)在股權(quán)增值，但是在退出時有要求。在公司內(nèi)部，除了有章程等規(guī)定之外，還可以簽訂協(xié)議。在這些協(xié)議里，可以列出《公司法》沒有明確規(guī)定的內(nèi)容，比如持股人退出時價格應(yīng)有所區(qū)別，以此對實際股權(quán)進(jìn)行限定。
虛擬股權(quán)擁有者與實際股權(quán)一樣，也應(yīng)該設(shè)定離職成本。
問題四：實施期權(quán)激勵的效果如何?
期權(quán)是指公司與經(jīng)理人簽訂合同，授予經(jīng)理人未來以簽訂合同時約定的價格購買一定數(shù)量公司普通股的選擇權(quán)。它其實是一個差價，更適用于高成長、低利潤、負(fù)現(xiàn)金流的公司，目前互聯(lián)網(wǎng)公司基本上使用的都是這套激勵機(jī)制。
①初步的人才梯隊與計劃：得讓員工感覺到，公司有人才梯隊計劃，新進(jìn)員工在哪個級別，什么位置，都有量化的標(biāo)準(zhǔn)。否則老員工和新員工的期權(quán)數(shù)，沒有辦法框定;
②相對規(guī)范的財務(wù)制度：要很明白地告訴期權(quán)股東，公司近年的財務(wù)報表情況如何;
③成型的溝通決策機(jī)制：要建立股東和非股東之間的溝通決策機(jī)制。要讓股東們覺得，他們和非股東是有差別的。
其實，激勵是一項綜合性工作，光有一套方法或者只有股權(quán)激勵工具也是不行的，畢竟沒有一個方法適用于任何公司。在王明耀看來，優(yōu)秀企業(yè)吸引員工的原因是多種要素的組合：企業(yè)的使命與前景、個人的發(fā)展空間、公司的文化氛圍以及物質(zhì)激勵等等。
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