1、是否有正直的責任文化?
首先必須明確績效考核是一種主觀評價，是上司根據(jù)自己的觀察對部下在過去一年中各個方面表現(xiàn)的綜合評價，所以上司必須對每一段評價承擔全部責任，擺事實、講道理，讓部下口服心服。部下離職直接影響上司的考評得分，尤其是優(yōu)秀的員工離職甚至會斷送了上司的職業(yè)前程。簽字不是一種權(quán)利，而是一種責任，意味著簽字后一旦出現(xiàn)問題由自己承擔責任。作為一個經(jīng)理人，一定要明白“責權(quán)利”的對等，首先是責，其次是權(quán)，最后才是利。讓員工快樂工作，讓公司成為員工向往的地方。
2、是否有職業(yè)生涯規(guī)劃?
員工入職后是否能看到自己的晉升通道?即如果他努力工作的話，下一個臺階是什么?未來5-10年可以做到什么位置，獲得什么回報?這就是我們所說的個人發(fā)展計劃，讓每個人看到未來和希望，知道自己努力會換來什么，知道可以到達的層級是什么。通過不同崗位的級別設(shè)置和晉升標準設(shè)計，讓員工為了自己盡快晉升而努力爭取得高分。因為得分越高，晉升的速度越快。
3、是否有明確的教練定位?
企業(yè)是否建立了明確的經(jīng)理人輔導制度(每周一次，每月一次)，并通過“師傅帶徒弟”的方式，手把手地教部下做事，成為真實反映部下水平和表現(xiàn)的那面鏡子，通過平等的溝通讓部下認清自己，知道自己離“理想中的自己”有多大差距，從而激發(fā)員工的上進心。要知道一個員工水平的高低是衡量其上司水平的關(guān)鍵，唯有善待部下、善待員工的管理者才是優(yōu)秀的管理者。所以我們說管理是一種服務(wù)，是通過別人把事情做好，要想讓部下積極主動地去做事，并嚴格要求自己，就要把他們“伺候”好。因為上司有“育人”的職責，需要把部下培養(yǎng)成出色的員工。
4、是否有嚴格的行為規(guī)范?
績效考核最可怕的事情就是只看結(jié)果，不看過程，一旦企業(yè)形成了以結(jié)果說話的文化，就會走向反面。因為考核標準決定行為方式，一旦員工知道公司是以結(jié)果論英雄，那么自然而然的選擇就是不擇手段，不惜代價去換取結(jié)果，哪怕那樣做會傷害公司的核心利益。所以為了避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，公司必須先有完善的職業(yè)道德規(guī)范(經(jīng)營業(yè)務(wù)準則)，即讓員工看到“高壓線”，形成威懾力，知道公司不可逾越的紅線在哪里。
5、是否有完善的監(jiān)控體系?
很多企業(yè)不是沒有規(guī)范的制度，而是有章不循，于是制度成了擺設(shè)，只要一個人在公司掌握著一定的資源，有一定的存在價值，就敢跟上司和公司叫板，他知道你拿他沒有辦法，不敢怎么樣。所以要想讓監(jiān)控體系發(fā)揮作用，就要有保障措施，通過內(nèi)部審計，員工越級申訴制度，防止某些管理者濫用職權(quán)。不過制度無情，處理必須有情，也就是說員工一旦觸犯了制度，就要毫不留情地處理，但是處理的方式要溫和。我們常說公司可以辭退一個人，卻不可以否定一個人，這是人性化管理與人情化管理的本質(zhì)區(qū)別。
6、是否有配套的培訓體系?
績效考核的結(jié)果讓員工看到了差距，那么如何縮小差距，盡快提升自己呢?最有效的方法就是培訓，尤其是以提升員工技能為目的的培訓課程，讓員工掌握做事的方法、流程和工具。員工培訓一般分為新員工、老員工、新經(jīng)理、老經(jīng)理、公共培訓等多種，要根據(jù)不同階段員工的需求，根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)特點進行個性化訂制，從而設(shè)計出一套讓員工欣喜的培訓體系。
7、是否有科學的薪資體系?
如果沒有科學的薪酬體系做后盾，績效考核就會失去意義。換句話說，考評的結(jié)果必須與每個人的收入直接掛鉤，會決定員工下一年加薪的幅度。這樣才會形成公平的激勵機制，做到獎優(yōu)罰劣。我們不妨再一次強調(diào)一下：管理的真諦到底是什么?那就是把員工的個人利益與公司(部門)的總體利益掛鉤，形成矢量(既有大小又有方向的量)一致性，只要員工為了自己的利益而努力工作就足夠了。這也才是真正的以人為本!