導(dǎo)讀：又快到了企業(yè)年度經(jīng)營計劃編制的時候啦(正常提前2-3個月進(jìn)行)，年度經(jīng)營計劃編制是個痛苦并快樂的過程，痛苦是因為我們要用新思維、新套路、新方法來達(dá)成新目標(biāo)，需要圍繞目標(biāo)、窮盡資源;快樂是因為年度經(jīng)營計劃是實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績倍增、提升管理者經(jīng)營思維的最好方法。
針對過往輔導(dǎo)企業(yè)在編制年度經(jīng)營中遇到的一些困惑，澤亞咨詢(咨詢熱線4009-931-932)組織了年度經(jīng)營計劃之解惑篇系列分享，以促進(jìn)企業(yè)年度經(jīng)營計劃的有效推進(jìn)，并起到拋磚引玉的作用!
本篇作者另辟新徑，嘗試從供應(yīng)鏈管理的角度，重點講解供應(yīng)鏈管理如何與年度經(jīng)營計劃相結(jié)合，從而使企業(yè)避免“高成本、高庫存、重資產(chǎn)”的經(jīng)營陷阱，達(dá)成“低成本、低庫存、輕資產(chǎn)”經(jīng)營模式，提升企業(yè)經(jīng)營競爭力。
企業(yè)有三大核心職能：研發(fā)設(shè)計出一個好產(chǎn)品，營銷賣出一個好價錢，供應(yīng)鏈以合適的速度與成本生產(chǎn)出來。在這三大職能中，供應(yīng)鏈職能往往不受重視，經(jīng)常排在營銷、研發(fā)后面，供應(yīng)鏈管理人員的工資較營銷、研發(fā)人員的低就是例證之一。
然而，殊不知，企業(yè)成本的70-80%卻發(fā)生在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)——供應(yīng)鏈管理包括計劃、采購、生產(chǎn)運營、物流配送等四大模塊，主營業(yè)務(wù)成本即料、工、費發(fā)生在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)?？梢哉f，供應(yīng)鏈管理的好壞直接決定了企業(yè)利潤的高低。
計劃是供應(yīng)鏈管理的引擎，計劃人員不僅需要計劃能力，更需要數(shù)據(jù)分析、經(jīng)營能力，從被動管理走向主動管理。
從供應(yīng)鏈的角度來分析企業(yè)現(xiàn)狀，表現(xiàn)往往是：
① 前端雜：需求雜亂——產(chǎn)品線長，產(chǎn)品型號多，需求獨特，產(chǎn)品復(fù)雜度高，注定成本做不下去。企業(yè)重研發(fā)，輕工藝，未能從設(shè)計源頭這一根本上來優(yōu)化產(chǎn)品成本。
② 中間亂：計劃薄弱——計劃不到位，緊急需求多，庫存高企，庫存周轉(zhuǎn)率低，甚至許多企業(yè)沒有專職的計劃人員。
③ 后端重：重資產(chǎn)經(jīng)營——重資產(chǎn)運作，投資回報低，供應(yīng)商管控力度低，績效差。許多企業(yè)只有采購跟單，沒有供應(yīng)商管理職能。
很多企業(yè)的“高成本、高庫存、重資產(chǎn)”就這樣形成了，痛苦不堪。怎么辦?借用劉寶紅老師的話說，就是“前端防雜、中間治亂、后端減重”,這12個字構(gòu)成了供應(yīng)鏈的管理之道。也是企業(yè)在編制年度經(jīng)營計劃過程中需要去結(jié)合的12個字。
如何將理論變成實踐，從理論的高度變化成實踐深度呢?澤亞咨詢(咨詢熱線4009-931-932)鄔兵老師老師提出了系統(tǒng)化、具體化的解決方案。
一：前端防雜，怎么防?
前端防雜：加強產(chǎn)品管理和標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，降低復(fù)雜度決定的成本。
復(fù)雜度是成本的驅(qū)動器：客戶越來越多、需求越來越雜;產(chǎn)品種類、型號越來越多，獨特設(shè)計越來越多，批量越來越小，必然帶來組織機構(gòu)越來越多、越來越復(fù)雜，流程越來越長、越來越煩瑣，最后管理變得沒有重點，管理人員忙于日常事務(wù)，管理改善無從談起。所以，只有控制客戶、產(chǎn)品、組織、流程、管理的復(fù)雜度，才能從根本上解決成本問題，提高運作效率。
“前端防雜”的具體做法如下:
①客戶防雜：創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)需要客戶，客戶雜不可避免，但當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長期，就需要進(jìn)行客戶防雜了。每年，營銷系統(tǒng)根據(jù)價值創(chuàng)造的80:20法則，對客戶進(jìn)行價值分析，并分類管理。具體來說，就是要騰出精力聚焦大客戶、潛力客戶、優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)，分步淘汰價值低的小客戶、劣質(zhì)客戶。并導(dǎo)入柔性客戶管理方式，對不同類別的客戶，在價格、交期、質(zhì)量、服務(wù)方式上等予以區(qū)分對待，實現(xiàn)差異化管理。
②產(chǎn)品防雜：雜，在某種程度上甚至是企業(yè)賴以生存的本錢，但雜卻并非好事，雜不可避免，但雜卻是可以減少與預(yù)防的。產(chǎn)品防雜一方面指產(chǎn)品線過長、產(chǎn)品型號過多，另一方面指產(chǎn)品設(shè)計時要做到標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、模塊化。具體來說，就是:1)研發(fā)人員要走到客戶現(xiàn)場去，主動與客戶研發(fā)中心對接，參與客戶新產(chǎn)品項目的前期開發(fā)及舊產(chǎn)品的工藝優(yōu)化，從源頭上進(jìn)行產(chǎn)品防雜，做到設(shè)計優(yōu)化降本;2)研發(fā)人員要走到倉庫現(xiàn)場去，開發(fā)產(chǎn)品時要有經(jīng)營思維，充分考慮到產(chǎn)品成本，引導(dǎo)客戶使用標(biāo)準(zhǔn)化的材料規(guī)格，減少個性化的材料、包材、標(biāo)簽種類數(shù)量;3)研發(fā)人員要走到生產(chǎn)現(xiàn)場去，將產(chǎn)品研發(fā)工藝與生產(chǎn)工藝有效結(jié)合，分析各客戶的產(chǎn)品工藝要求，找出規(guī)律，引導(dǎo)客戶工藝標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一化、簡化與優(yōu)化，從而提升生產(chǎn)效率。
③組織防雜：組織結(jié)構(gòu)走精簡、扁平化道路，預(yù)防官僚主義、人浮于事現(xiàn)象，防止層級過多、人員過多、人際關(guān)系復(fù)雜等所帶來的溝通成本、管理成本。某公司生產(chǎn)系統(tǒng)人員總共不到40人，卻設(shè)置了總監(jiān)、經(jīng)理、主管、組長等多個層級，這就是組織復(fù)雜的表現(xiàn)。要做到組織防雜,既要有扁平化的組織架構(gòu)，也要有人工成本總額控制下的定崗定編措施，更要有簡單文化的導(dǎo)入，防止拉幫結(jié)派、官僚作風(fēng)的出現(xiàn)。這要求領(lǐng)導(dǎo)要做到身先士卒、以身作則。
④流程防雜：實施流程再造，真正做到流程優(yōu)化與簡化，流程簡化不等于簡單，而是緊緊圍繞流程效率做文章，將流程中無效、低效環(huán)節(jié)找出來，減少員工的不作為、無作為、亂作為。筆者曾服務(wù)的某企業(yè)的流程、制度多達(dá)148份，很多文件動不動就是十幾頁紙。不要說執(zhí)行人員看不懂，就是編制文件的人員也很難掌握到文件細(xì)節(jié)。所以，流程優(yōu)化要去繁就簡、去偽存真，做到抓大放小、提效減雜?？梢哉f，流程優(yōu)化計劃是年度經(jīng)營計劃中必做的功課之一。
⑤管理防雜：管理人員的工作應(yīng)該卓有成效，而卓有成效的前提卻是管理防雜。管理人員要多做改善性事務(wù)，少做日常性事務(wù)，要多做重點性工作，少做非重點工作。抓大放小，才能提高效率，保障工作質(zhì)量。堅決杜絕不作為、無作為、亂作為行為。這里推介一個方法叫三三法，即每月、每周、每日只做最重要的三項工作，不求多，但求效果。
二：中間治亂，怎么治?
中間治亂：改善供應(yīng)鏈計劃，控制庫存，有效平衡需求和供應(yīng)。
計劃是企業(yè)的“后腰”，把前端的需求和后端的供應(yīng)串聯(lián)起來。計劃不到位，造成庫存和各種浪費。改善計劃，就是“中間治亂”，將需求計劃(銷售計劃)、庫存計劃、生產(chǎn)計劃和采購計劃等協(xié)調(diào)統(tǒng)一。
“中間治亂”與年度經(jīng)營計劃中的具體結(jié)合方法：
①充分發(fā)揮PMC的生產(chǎn)計劃與物料控制功能。PMC部是公司投資回報率最高的部門之一。澤亞咨詢(咨詢熱線4009-931-932)給企業(yè)導(dǎo)入的精細(xì)化管理變革，其中核心點之一就是幫助企業(yè)成立了PMC部并建立計劃管理體系，使計劃部門成為生產(chǎn)運營的統(tǒng)籌與指揮部門。PMC部的組建，將對訂單準(zhǔn)交率提升、庫存成本降低、縮短交付周期等起到了決定性作用。
②銷售預(yù)測的導(dǎo)入。許多公司沒有銷售預(yù)測機制，這說明企業(yè)的前、后臺沒有完全打通，管理動作與信息是斷裂的。推行銷售預(yù)測，可謂困難重重。因為業(yè)務(wù)人員強訂單執(zhí)行，輕數(shù)據(jù)分析、市場判斷，既畏懼工作量大，更害怕庫存風(fēng)險的擔(dān)責(zé)。這既是觀念的問題，也有預(yù)測方法的問題，真正的銷售預(yù)測應(yīng)該“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”，由計劃部門統(tǒng)計出各主要客戶、重點產(chǎn)品的歷史銷售數(shù)據(jù)，發(fā)給銷售部門結(jié)合淡旺季、重點推廣產(chǎn)品、新產(chǎn)品、重點客戶等做出判斷，確定最終的預(yù)測數(shù)據(jù)。其二，銷售預(yù)測的執(zhí)行是個動態(tài)過程，計劃部需要將銷售數(shù)據(jù)與實際接單數(shù)據(jù)進(jìn)行動態(tài)對比,適時調(diào)整生產(chǎn)計劃、庫存計劃、采購計劃，實現(xiàn)及時交付與庫存降低的動態(tài)平衡。
③庫存周轉(zhuǎn)率提升攻關(guān)。庫存是萬惡之源，既占用龐大的資金，也吞噬了公司的利潤，許多公司面臨“賬上有錢、實際無錢”的局面。庫存管控的重點是優(yōu)化安全庫存，降低多余庫存。具體方法：1)安全庫存要隨著銷售預(yù)測實施動態(tài)化調(diào)整，通過縮短采購周期、加工周期等方式、采購訂單追蹤管理等方法降低安全庫存;2)通過呆滯物料定期提報、處理與追責(zé)，質(zhì)量改善，降低不良率，計劃合理安排等減少多余庫存;3)通過設(shè)計開始的材料標(biāo)準(zhǔn)化，做到材料通用化，從而降低庫存風(fēng)險;4)通過庫存周轉(zhuǎn)率考核、縮減倉庫面積、控制進(jìn)料時間、精益生產(chǎn)等加快庫存周轉(zhuǎn)率，減少資金積壓及庫存持有成本。
④推行供應(yīng)商備庫。各公司可以在銷售預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計材料通用化的基礎(chǔ)上，針對通用物料推行供應(yīng)商備庫，并將公司庫存信息與供應(yīng)商庫存信息共享，以信息換取庫存的降低，實現(xiàn)共贏。
三：后端減重，怎么減?
后端減重：提高供應(yīng)商管理能力，走輕資產(chǎn)運作之路。
重資產(chǎn)運作，投資回報率低，已經(jīng)窮途末路。與重資產(chǎn)相對的是輕資產(chǎn)，即通過市場獲取資源。“后端減重”就是推行輕資產(chǎn)。供應(yīng)商管理能力則是輕資產(chǎn)的必要條件。
“供應(yīng)商管理提升”在年度經(jīng)營計劃中的體現(xiàn)有以下幾點：
①集中采購。一是集中采購，二是聯(lián)合采購，三是前端防雜，材料通用化設(shè)計，四是控制供應(yīng)商數(shù)量，將公司做成大客戶。唯有如此，才能獲取規(guī)模采購效應(yīng)，降低采購成本。
②組織保障。目前，重采購、輕供應(yīng)商管理，重供應(yīng)商考核，輕供應(yīng)商改善督導(dǎo)是許多企業(yè)的現(xiàn)狀。供應(yīng)商管理應(yīng)該建立完善的組織保障，首先要將采購(跟單)與供應(yīng)商管理分離，成立專職的供應(yīng)商管理部，建立跨職能部門的供應(yīng)商管理小組,配置供應(yīng)商管理工程師，發(fā)揮供應(yīng)商管理職能，同時提升供應(yīng)商管理人員的綜合能力。
③供應(yīng)商管理流程的建立。轉(zhuǎn)變思維，從以前的“輕選擇、重淘汰”到“重選擇、輕淘汰”。與主要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，進(jìn)行深度合作，包括公司的產(chǎn)品設(shè)計對接供應(yīng)商的工藝設(shè)計、流程對接、供應(yīng)鏈集成管理(借助信息化系統(tǒng)來實現(xiàn))，供應(yīng)商管理工程師推動供應(yīng)商提升管理水平，不斷改進(jìn)生產(chǎn)和質(zhì)量流程，實現(xiàn)整體降本、合作共贏。
總結(jié):
供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是降低成本與提升速度，供應(yīng)鏈管理不等于采購管理，供應(yīng)鏈管理是個系統(tǒng)工程，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)涉及到企業(yè)眾多部門，從產(chǎn)品設(shè)計、工藝管理上的防雜，到客戶分類管理、銷售預(yù)測的推行，再到計劃物料管理、庫存降低攻關(guān)，再到供應(yīng)商管理等。這要求各部門要有供應(yīng)鏈管理思維,企業(yè)要將供應(yīng)鏈管理上升到經(jīng)營高度，各部門要將供應(yīng)鏈管理與年度經(jīng)營計劃有效結(jié)合起來，才能使企業(yè)走出“高成本、高庫存、重資產(chǎn)”的發(fā)展陷阱，提升企業(yè)的經(jīng)營競爭力。
廣州市澤亞企業(yè)管理咨詢有限公司 鄔 兵