薪酬的設計是一個分解和匹配的過程。薪酬作為人力成本的重要一部分，同時也是企業(yè)運營成本中的重要部分。只有將薪酬與企業(yè)的經營掛鉤，與崗位職責掛鉤，即我們常說的“責、權、利”當中的，“責、利”掛鉤的問題。才能夠取得更好的成本控制和激勵的作用。
其實主要涉及到有兩個要解決的問題：
1、如何設計市場運營崗位以及行政后勤崗位的薪酬激勵問題。
2、如何控制或解決因運營人員不斷增加導致運營成本增加、毛利潤減少而產生的提成降低的問題?
接下來，我們一個個來分析解決這兩個問題的思路。
首先，看看市場運營崗位以及行政崗位的薪酬，如何設置更加有激勵性，對崗位的工作效果有效進行評價。
從題目來看，這家公司是一家銷售型的公司，放到大型公司里面，就是銷售部門。任何一家公司在經營的時候，都會有一個單位時期的發(fā)展規(guī)劃，不會有哪家公司是過一天算一天的。短一點的，按照半年或者一年，長的會做到三年或五年計劃。文中沒有提到公司的具體計劃。我們就按照，“年”作為單位來進行舉例。
薪酬成本，屬于公司運營成本的一部分。年度計劃薪酬總額在企業(yè)經營中的結構占位如下：
利潤=銷售額-產品成本-銷售費用-運營費用-人工費用(薪酬總額)-管理費用-稅費-其他。
基本的公式是這樣，但每家公司根據(jù)自己的特點，會有一些差異化調整。這是一個操作方法的問題，我們不在這里做太多的分析。
如果一家公司想要有計劃的去運行，公司里各個項目他們都會進行測算。比如說年銷售達到一個億，利潤要達到2000萬，那其他的各個板塊的成本，如何進行管理控制，就由各個業(yè)務性部門來進行計劃。至于計劃準不準，就要看制定計劃的各個部門的水平，以及當年的市場的風險情況。
當這些指標都已經計劃確定以后，薪酬總額自然就出來了。再把它分解到各個部門。我們就會非常清晰每個部門薪酬總額是多少，他計劃有多少人，計劃每個崗位的年收入狀況等，就會有一個計劃的結果。也會讓每個員工都會非常清晰，如果完成對應的銷售任務，他的收入會拿到多少。讓員工看到這大餅，如果有吸引力，他們就會全力沖刺;如果沒有吸引力，可能他們會選擇跳槽。計劃結果才是實實在在的，否則，下一步在崗位薪資設計上怎么玩，都沒有意義。
關于崗位薪酬的結構設計。我個人認為，銷售部門或者銷售類的公司，盡可能簡單粗暴一些，讓他們能快速看到結果。所以，“底薪(崗位工資、基本工資)+提成”的方式是合適的。其實，我還建議加一個項目叫“獎金”，即：“底薪(崗位工資、基本工資)+提成+獎金”。
底薪+提成。在計劃的崗位年度收入上面，總額=底薪+提成。這里不討論總額的吸引度問題。我們談談底薪和提成的分配比例問題。建議如下表：
以上數(shù)據(jù)僅做參考，根據(jù)公司的產品市場銷售情況以及內部管理運作調整。
底薪的功能是，對員工應當在崗位上做到的、例行的事情的考核掛鉤。比如說，銷售的員工需要遵守勞動規(guī)章制度、業(yè)務流程的，以及相應的崗位業(yè)務指標(非銷售額指標)的完成情況，投訴等等。
提成是直接與銷售業(yè)績掛鉤的部分。有的公司是跟銷售額掛鉤，有的公司是是跟毛利潤掛鉤。這個根據(jù)不同的公司的特點的設置。提成部分主要的目的，是強調對應的崗位與銷售結果關聯(lián)的成都，讓對應崗位的員工加強對銷售的關注，甚至負責。如果是銷售人員，肯定是要全情投入關注這個指標的完成情況;其他非直接操作崗位，根據(jù)公司的管理特點，要求他們對銷售情況進行關注。一般的業(yè)務流有兩種：
A、非銷售人員服務銷售人員，銷售人員服務客戶;
B、非銷售人員服務銷售人員，以及協(xié)助銷售人員服務客戶。
面對A類非銷售人員，可以減小其崗位與銷售額掛鉤的比例，加強銷售崗位對其的考核力度，來強調對銷售的支持。會出現(xiàn)兩種情況：非銷售人員完成任務，但銷售人員沒有完成，這樣不應該過多扣減非銷售人員的工資;或者銷售人員完成了情況，非銷售人員沒有完成好工作，一樣需要扣罰。做到獎罰分明，避免吃大鍋飯。
面對B類，要加大對非銷售類崗位與銷售業(yè)績掛鉤的力度，因為他們共同對客戶負責，只是力度不同而已。
究竟選哪種方式，根據(jù)企業(yè)的運營情況來選擇使用，還可以演變處其他的方式，這里只做簡單的探討。
獎金。這個項目主要是體現(xiàn)在超過了計劃銷售額的情況下，對員工的激勵。具體設置比例根據(jù)公司的成本核算來設置。但要把握以下兩個要點：
A、獎金盡可能有激勵性。因為是計劃外的超過部分，可以比提成更有激勵性一些。同時，如果長期都有獎金的話，對第二年的指標設置，也會有一個有效的參考標準。
B、獎金的發(fā)放既要體現(xiàn)及時性，也要體現(xiàn)長期性。也就是說某個月的獎金，一定要及時告知員工，但發(fā)放的時候盡量不要在當月全部發(fā)放完，可以分成2到3個月發(fā)放完，讓他們持續(xù)關注后續(xù)的業(yè)績結果。如果后面的月份完不成任務的，會用前面月份的超額來填補。那自然后面的獎金就減少來或者沒有了。
如果企業(yè)年度經營很好的話，還可以考慮從利潤分紅重抽取一點出來獎勵有特殊貢獻的人。
這里要強調是，很多初創(chuàng)型的公司，短期內可能無法做出比較準確的薪酬計劃，或者計劃很模糊，有可能真的是走一步看一步。如果遇到這樣的情況。做HR的千萬不要說不做計劃。有一個模糊的計劃，再根據(jù)實際運營來不斷調整，總會越做越完善。同時這個計劃，也是HR家和公司之間的一個業(yè)務參考標準。有這個計劃，有些事情還能夠談;沒有這個計劃，HR會非常被動，幾乎就是跟著老板走，出問題還得背鍋。
其次，看看第二個問題，關于運營人員增加，導致人工成本增加，從而影響，毛利潤的問題。
這個其實不是薪酬管理要討論的問題，是整個公司的運營預算要討論的問題。如果后面真的因為計劃的準確度不夠，運營人員需要增加，人工成本及相應的運營成本肯定會上升，影響毛利潤。那這一部分增加的成本，到底是由其他成本來分攤轉嫁，比如說，向供應商壓價，還是由公司整體提高銷售任務指標，通過擴大基數(shù)來消化掉，這個要提請公司來做決定。人力資源部門只要把人工成本極可能會超標的事情向公司進行反饋。
這里只談到了薪酬結構上對專題問題的解決建議。人力資源的管理，不能夠靠單一模塊的管理來解決。要做好各業(yè)務模塊之配套的動作，比如績效考核，日常的招聘培訓等，所有工作協(xié)調一致，才能穩(wěn)定整套系統(tǒng)的運行。
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