股權激勵是一把雙刃劍，激勵得當會使公司管理層和股東共同促進企業(yè)價值。但是股權激勵設計不當或監(jiān)督弱化則會使股權激勵成為內部人代理成本的工具，成為變相的福利。企業(yè)要想實現(xiàn)股權激勵的激勵作用就要警惕股權激勵成為變相的福利，那么怎么做才能實現(xiàn)股權激勵的作用，避免股權激勵的激勵變福利呢?
企業(yè)設計股權激勵方案的時候，需要明白股權激勵，不是“撒芝麻鹽”要重點崗位重點激勵，重在激勵核心少人數(shù)，不是所有人都有的;什么崗位需要給適應的激勵。對于能臣、功臣需要認真分析，不少企業(yè)家以平均心態(tài)設計股權激勵，缺乏公正，很易產生“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，久而久之，股權激勵脫化為股權福利，最后股權激勵的方案效果受影響。那么應該如何有效地避免股權激勵變福利的問題呢?
首先，明確股權激勵的主要受益對象，也就是我們所說的激勵對象。
現(xiàn)階段看來，共有4種人被授予股權激勵。第一種是狹義上的公司管理層，可以理解為公司的總經理、副總經理;第二種是公司管理層以上的人員，可以視為公司的高級管理層，當然其中也包括公司董事會成員、監(jiān)事會成員;第三種則擴展到公司的核心技術人員或者主要技術骨干;第四種包括全體員工?？紤]到我國股權激勵還在試點階段，其激勵范圍不宜過于泛化，主要激勵對象應當是公司決策層的管理人員和科技開發(fā)人員，以后再擴展到全體員工。
在劃分完激勵對象之后，需要注意考慮一下兩個方面的問題。一方面對于劃定范圍內的人員是否需要認定持股資格。在我們從事過得項目中就曾經出現(xiàn)這樣的情況，客戶方將經營者和中層管理人員作為股權激勵的對象。但是在中層管理人員中卻存在著參差不齊的現(xiàn)象，甚至部分人員本身并不符合崗位要求，只是由于歷史原因，仍然擔任一定的管理崗位。因此在這種情況下，如果簡單的將員工股權激勵和崗位掛鉤，不但起不到應有的激勵作用，而且有可能在持股人員內部引發(fā)不必要的矛盾。另一方面具體的股權激勵數(shù)量如何確定在“人人持股，平均持股”遭到否定后，持股人員適當拉開差距、股權激勵向核心員工進行傾斜已經成為一種共識。因此在制定員工股權激勵計劃中，如何確定每個人的持股數(shù)量也是一個非常棘手的問題。
要解決這一問題，我們首先要明確不同企業(yè)實施股權激勵的目的，而無論出于何種目的進行股權激勵，都必須輔以相應的考核評價體系。如果是對以往貢獻的認可，就需要對持股員工以往所做出的貢獻進行系統(tǒng)的考核和評價，并將評價結果與股權激勵數(shù)量掛起鉤來;如果是對崗位價值的認定，就需要對崗位的價值進行考核和評價(比如崗位職責的大小、決策的風險、所承擔的風險等等)，并將評價結果與股權激勵數(shù)量掛起鉤來。
接下來，我們需要考慮以業(yè)績?yōu)橹鞯脑u價標準是否合理。
我國目前主要的業(yè)績指標基本上是會計業(yè)績指標，由于我國股市的有效性存在問題，且單一的業(yè)績評價指標不能完全反映企業(yè)的真實狀況，因此要建立一套科學的、符合市場規(guī)律的指標體系，這是確定股權激勵發(fā)放條件的基礎。我國現(xiàn)行的股權激勵方發(fā)放的條件是公司的凈資產收益率必須達到一定的標準，其實公司的業(yè)績評價不僅僅就是凈資產收益率，我們必須綜合考慮公司的業(yè)績的各個方面?？己酥笜说脑O計應以相對靈活的方式結合多種指標，除財務指標這一定量指標外，還應設計必要的定性指標，即考核被激勵對象的品德、執(zhí)業(yè)能力、職業(yè)水平等。將業(yè)績考核制度納入公司內部控制體系建設中，以保證公司運作過程中各個環(huán)節(jié)的良性對接。
為了更好的達到上述目的，必須注重思考以下問題：員工在什么情況下可以更多的享受股權激勵、什么時候必須減少其股權激勵、什么時候甚至必須退出其原有的股份，這些都需要通過考評體系加以規(guī)范，并且形成制度化、規(guī)范化。
在實際操作中，很多企業(yè)將員工股權激勵計劃的實施與績效考評體系很好的結合起來。比如員工甲持有某企業(yè)6%的股權，根據(jù)事先約定，如果一年績效考評成績?yōu)椴缓细?，則甲必須退出2%的股權，價格按原先購買時的原價計算;如果兩年績效考評成績不合格，則甲必須離開原崗位，所持股份必須全部退出，價格按原先購買時的原價計算。
最后，需要確定合理的激勵額度。
激勵額度的確定是一個非常重要的問題，因為激勵額度太小會導致激勵效果不明顯，激勵額度太大又會造成人力成本的增加和股權的過度稀釋，可能會影響公司的業(yè)績和大股東對公司的控制權?！渡鲜泄竟蓹嗉罟芾磙k法(試行)》規(guī)定，激勵對象所獲取股權激勵額度不能超過公司發(fā)行股本的10%。但在10%以內的區(qū)間里，上市公司要從激勵成本、預期收益、行業(yè)薪酬水平、公司財務狀況等方面審慎論證激勵份額，以期既達到激勵的效果，又不過多增加公司的財務負擔。
股權激勵對于企業(yè)來說，是一次重大的制度變革，使企業(yè)走上一條利潤中心經營模式之路，這將關系到整個企業(yè)的長遠發(fā)展，而且，關系到幾百上千名員工以及他們背后家人的吃飯問題，因此，在設計股權激勵制度的時候，一定要綜合考慮，慎重出方案，慎重做方案，最好有專業(yè)的人進行討論，避免將股權激勵變?yōu)楦＠氖虑槌霈F(xiàn)。只有避免股權激勵的激勵成為變相的福利，才能真正實現(xiàn)股權激勵的激勵作用，從而調動員工的積極性，促進企業(yè)發(fā)展。