績效管理=績效考核?
這是個很多人沒能搞清楚的概念。無論是HR專業(yè)工作者還是企業(yè)的各級管理者常常會有這樣的疑問：
“績效管理為什么沒有能夠幫助我們企業(yè)在財(cái)務(wù)上提升和長進(jìn)?”
“績效管理為什么在讓個人得到收益回報的同時企業(yè)沒有得到應(yīng)得的回報和收益?”
“績效管理為什么造成了員工之間的不協(xié)作和團(tuán)隊(duì)之間的隔閡?”
要弄明白這些問題，就需要花些力氣去審視企業(yè)的績效管理體系是怎樣構(gòu)成的，包含了什么沒包含什么;績效計(jì)劃是如何制訂的，如何管理績效驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行等等，不能簡單地將績效結(jié)果的不盡人意歸咎于是因?yàn)閷?shí)施了績效管理。
這些問題的出現(xiàn)，往往是因?yàn)楣芾砣藛T對績效管理的片面理解，或者從根本上持有錯誤的績效管理理念。
企業(yè)的共同目標(biāo)是要創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)要長遠(yuǎn)發(fā)展實(shí)現(xiàn)自己的愿景，需要很好的戰(zhàn)略用以支持愿景的實(shí)現(xiàn)，要實(shí)施既定戰(zhàn)略，需要戰(zhàn)略執(zhí)行力。所以，企業(yè)需要一個工具把愿景、戰(zhàn)略、計(jì)劃、執(zhí)行串聯(lián)起來，把短期目標(biāo)和長期目標(biāo)統(tǒng)一起來，這個工具就是績效管理。
一般來說對于績效管理的概念有下面兩種認(rèn)知：
●認(rèn)知一：周期性管理系統(tǒng)。
針對工作任務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)和考核指標(biāo)，推進(jìn)工作任務(wù)的執(zhí)行，檢查任務(wù)完成情況，評估結(jié)果，并以績效考核評估結(jié)束為周期的終點(diǎn)。
準(zhǔn)確地說，這個認(rèn)知描述不是績效管理，而是對績效考核過程的描述，是績效考核的定義。
●認(rèn)知二：周期性管理系統(tǒng)。
根據(jù)企業(yè)愿景規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過詮釋成為有意義的工作目標(biāo)和任務(wù)，向企業(yè)全員傳達(dá)經(jīng)過詮釋的企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，開展績效的具體計(jì)劃和目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)定工作，在這個過程中取得企業(yè)成員的理解和認(rèn)同。
通過激勵驅(qū)動績效計(jì)劃的執(zhí)行、跟蹤執(zhí)行的過程、及時解決執(zhí)行過程中的問題、檢查執(zhí)行的效果并開展績效反饋評估等手段，檢查需要改進(jìn)改善的方面，將績效結(jié)果關(guān)聯(lián)至改進(jìn)期望、勝任力發(fā)展、人才配置和發(fā)展、獎勵和報酬等一系列管理活動，以落實(shí)績效結(jié)果的應(yīng)用為一個周期的終點(diǎn)。
我個人認(rèn)為，認(rèn)知二對績效管理的理解較為準(zhǔn)確。通過系統(tǒng)的績效管理，在績效管理的每一個周期循環(huán)開始時都得到上一個周期的績效結(jié)果、績效改進(jìn)期望、對勝任力的需要的輸入，使得新一輪績效管理周期從一個上升的新起點(diǎn)開始。這樣就形成了績效管理周期的周而復(fù)始和績效的螺旋式上升。
大多數(shù)反對績效管理的意見其實(shí)都是基于對狹隘的績效考核的認(rèn)知。認(rèn)知一經(jīng)改變，利弊的爭議就可以自然化解，至于績效管理的成效有高有低，那確實(shí)是值得探討的。
績效管理成功因素有哪些
影響績效的主要因素有外部的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場變化、競爭態(tài)勢、政策變化影響，內(nèi)部的組織架構(gòu)、體系流程、激勵機(jī)制、文化氛圍、資源支持、人際關(guān)系、個體技能、個體的成就欲望和內(nèi)在驅(qū)動力等等。
有些因素是客觀存在的，可能不容易為企業(yè)或團(tuán)隊(duì)個人所左右，但是在一個良好的文化氛圍和高度激勵效應(yīng)的環(huán)境中，主觀能動性就能夠得到極大的發(fā)揮，即使是客觀存在，也是可能通過靈活創(chuàng)新的應(yīng)對變不利為有利。
在這些影響績效的因素中，最主要的、最難的，也是最需要努力加強(qiáng)的，就是通過有效的激勵機(jī)制提高成就欲望和內(nèi)在驅(qū)動力。
有些企業(yè)管理者認(rèn)為，績效目標(biāo)指標(biāo)的建立和對員工的績效考評都應(yīng)該是人力資源部門的職責(zé)。
這種觀念是建立在對績效考評擔(dān)憂的基礎(chǔ)上的——他們擔(dān)心有些員工可能對不接受績效評估的結(jié)果進(jìn)而發(fā)生爭議沖突，他們不愿意面對或者缺乏能力去面對這樣的爭議和沖突，所以希望把績效考核的責(zé)任從設(shè)定考核目標(biāo)指標(biāo)開始就推到人力資源部門。
有些企業(yè)的人力資源部門認(rèn)為，企業(yè)的績效管理和績效考核是自己的責(zé)任，并越俎代庖地去給每個部門設(shè)定目標(biāo)指標(biāo)，并給所有人員進(jìn)行績效評估評分。這樣也不可避免地引起矛盾和困惑。很多業(yè)務(wù)部門經(jīng)理常常提出質(zhì)疑：“業(yè)務(wù)部門的績效目標(biāo)和指標(biāo)究竟是應(yīng)該由人力資源部門來設(shè)定還是應(yīng)該由業(yè)務(wù)部門自己來設(shè)定，或是應(yīng)該由上一級管理人員來設(shè)定?”
實(shí)踐中，任何部門在績效管理中有任何問題都會找人力資源部門解決，這也許是好事，說明人力資源部門被認(rèn)可為績效管理方面的專家;另一方面，當(dāng)績效反饋和考核中發(fā)生爭議甚至沖突時，人力資源部門又被習(xí)慣性地推到前沿去面對員工，或者當(dāng)時主管/經(jīng)理直接把當(dāng)時員工送到人力資源部門后一走了之，人力資源部門就這樣當(dāng)起了“裁判員”。當(dāng)績效管理實(shí)施不到位或沒有成效時，人力資源部門又會被認(rèn)為是工作沒有做好，似乎人力資源部門就是績效管理的完全責(zé)任方。
在搞清楚績效管理和績效考核這兩個概念的前提下，我們需要進(jìn)一步搞清楚企業(yè)實(shí)施績效管理的責(zé)任在哪里?？冃Ч芾碇纹髽I(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，支持企業(yè)朝著企業(yè)愿景方向長遠(yuǎn)發(fā)展?？冃Ч芾硎紫仁瞧髽I(yè)最高管理層的責(zé)任，然后才是企業(yè)所有管理人員的責(zé)任。
績效管理的核心是通過激勵員工實(shí)現(xiàn)績效，而管理員工是每個條塊上團(tuán)隊(duì)管理者的職責(zé)。
在績效管理的實(shí)施過程中，人力資源部門既不是主角也不是裁判員，而是應(yīng)該當(dāng)好助手，幫助搭建績效管理的體系流程(包括爭議調(diào)解投訴流程)、幫助實(shí)施關(guān)于績效管理理念和績效管理能力和技能的培訓(xùn)、給團(tuán)隊(duì)管理者提供咨詢服務(wù)、觀察績效管理過程中的各種管理行為提供管理反饋。各級HR也應(yīng)該努力實(shí)踐爭取成為在績效管理方面的內(nèi)部咨詢師，在績效管理實(shí)施過程中要配合和支持各級各部門管理者做好工作。