前段時間，網(wǎng)上流行一句不怎么討喜的話——“時代拋棄你，連一聲招呼都不打。”
話糙理不糙。這幾年，隨著互聯(lián)網(wǎng)公司，眼花繚亂的組織變革、組織調整、組織優(yōu)化，身在組織的每個人，都有一種莫名其妙的不安全感。
簡言之，“變革管理”對大家來說都不算陌生，疑惑的是，HR在變革管理，到底是個什么角色?是做一個默默無聞的陪跑者，還是要做一個高調的推動者?
有一種聲音說，HR作為變革的推動者——人力資源需要以堅定的決心來消除人們對變革的抵制，以結果來代替規(guī)劃，以對機會的歡呼驅走員工對變革的畏懼。
聽起來很激動人心，但是往前一步，也許寸步難行。
澤亞企業(yè)管理咨詢倒是覺得，面對組織變革，HR不如先做一個觀察者、學習者，了解一下“變革管理”到底是什么一回事，聽一下管理大師在說什么。
1、企業(yè)轉型六要素
轉型六要：
這六個要素分別是：戰(zhàn)略、領導力、企業(yè)創(chuàng)新、企業(yè)文化、商業(yè)模式、運營模式。
√戰(zhàn)略和領導力是基礎。這就如同大廈的基座和屋頂，領導力是企業(yè)轉型的基礎，而戰(zhàn)略涵蓋了轉型的所有設計和內容。
√企業(yè)創(chuàng)新和企業(yè)文化是支柱。如果沒有這兩根支柱，就無法撐起轉型戰(zhàn)略的實施，企業(yè)轉型就會成為空話。
√商業(yè)模式和運營模式是內涵。轉型最終要落腳在構建商業(yè)模式和優(yōu)化運營模式上，這些是轉型的核心內容。
這個轉型模型，顯然是從頂層設計的角度來考慮企業(yè)的整體轉型的，他的價值點在于：
第一，管理是有方法論的。“轉型六要”其實就是對企業(yè)管理轉型這個方法論的形象化的表示，而且站位是比較高的。
第二，管理要遵循結構化的規(guī)律。用蓋房子的比喻，想說明企業(yè)管理在企業(yè)內部需要建立制度、流程乃至思維的框架，在此框架下，進一步添磚加瓦才有可能使管理的基礎牢固、管理的結構穩(wěn)健。
第三，管理實踐應該是有次序的。在一個統(tǒng)一框架之下，什么是最重要的，什么是次重要的，哪一些是支撐性要素，哪一些是輔助性要素，以及各個不同要素之間的相互關聯(lián)，就會得到充分的考慮。
這個框架性的管理模型能夠啟示企業(yè)管理者，學會培養(yǎng)和形成一種更加成熟和理性的思維。
所以，澤亞咨詢建議，大家不要見到模型就想套著落地操作，第一步應該想理解他的思想。
2、三種變革與變革七個步驟
人力資源管理大師——大衛(wèi)·尤里奇認為，組織變革的方式主要分為3種：行動變革、流程變革和文化變革。
行動變革聚焦于實施新方案、新項目或新程序，大多數(shù)企業(yè)每年都會開展這種行動(如實施新的組織結構、客戶服務議程、質量改進或成本降低項目)，通過戰(zhàn)略規(guī)劃識別出明確的、必要的行動，并作為管理改善流程的一部分予以執(zhí)行。
流程變革聚焦于完成工作的方法。公司首先確認核心流程，然后通過工作簡化、增值評估和其他再造工程嘗試改進這些流程。
文化變革則發(fā)生在那些對開展業(yè)務的基本方式重新定義的公司中。員工和客戶對公司形象的認知也會同時發(fā)生轉變。
這3類變革都很重要，提升管理品質的行動變革好比人體每天所需的營養(yǎng)，它們?yōu)榻M織補充新設想、新洞察和新方法;流程變革好比維持生命的人體系統(tǒng)(呼吸系統(tǒng)、神經(jīng)系統(tǒng)等)，流程的改善會重新定義公司的基礎架構;文化變革好比靈魂與精神，它會改變組織如何看待和感受自身。
HR如果要成變革推動者，應注意培養(yǎng)企業(yè)3類變革的能力：
——確保行動方案被及時定義和執(zhí)行(關鍵字：行動方案)
——確保流程的停止、啟動和簡化(關鍵字：流程)
——確保組織的基本價值經(jīng)過辯論并根據(jù)業(yè)務環(huán)境的變化被恰當?shù)卣{整(關鍵字：價值觀)
然而，尤里奇也認為，理論上對變革做出承諾很容易，但付諸實際行動卻很困難。
如果HR確實要成為變革的推動者，大衛(wèi)·尤里奇提出了變革7個步驟：
—— 領導變革：有一個發(fā)起人負責發(fā)起和領導變革行動。
——建立共同需求：確保每個人理解為何需要變革，以及變革的需求遠大于變革的抗拒。
——塑造愿景：清晰描述對變革的期望成果。
——動員承諾：識別關鍵利益相關者，讓他們參與變革并做出承諾
——改變體系和結構：使用HR工具和管理工具(人員配置、發(fā)展、考核、獎勵、組織設計、溝通、制度等)，確保變革根植于組織的基礎架構中。
——監(jiān)控進展：定義標準、里程碑和實驗，以評價和展示進展。
——延續(xù)變革：通過計劃執(zhí)行、追蹤和持續(xù)承諾，確保變革落地。
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