導言：如何通過輪崗模式來打造領(lǐng)導人才的“黃埔軍校”？輪崗培養(yǎng)模式的成功要素，首先在于選人，即如何盡早地識別具有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才；然后在于育人，即通過量身定制的工作安排，集中時間精力幫助這些好苗子快速成長。公司的各級領(lǐng)導都必須認識到培養(yǎng)領(lǐng)導人才是其重要的工作職責，并且能夠積極努力培養(yǎng)人才。當然，其中的最大的挑戰(zhàn)在于高層領(lǐng)導是否能為之做出調(diào)整和改變，身體力行。
輪崗培養(yǎng)模式是一套嚴謹?shù)母邔宇I(lǐng)導培養(yǎng)體系，能夠根據(jù)每個培養(yǎng)對象的成長規(guī)劃，設(shè)計量身定制的培養(yǎng)方案，通過實踐及指導，加速其領(lǐng)導能力的提升。這種培養(yǎng)模式從識別有領(lǐng)導潛質(zhì)的好苗子，即“高潛質(zhì)的領(lǐng)導人才”開始，因材施教，根據(jù)每個人的獨特才能及潛質(zhì)高低，加以培養(yǎng)。從他們當中，也許會誕生公司未來的首席執(zhí)行官。
一、盡早發(fā)掘“千里馬”
盡早識別出有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才非常重要。從剛進公司的新人成長為高層領(lǐng)導，大約需要25年。在成為首席執(zhí)行官人選之前，高層領(lǐng)導平均在五個不同的崗位上工作過。因此，大部分高層領(lǐng)導的年齡都在50歲左右。越早發(fā)掘出真正具有潛質(zhì)的千里馬，就能越早開始考察及培養(yǎng)。選材的正確與否至關(guān)重要，因為高層領(lǐng)導培養(yǎng)投入巨大。最重要的投入不是金錢，而是現(xiàn)任領(lǐng)導的時間精力。他們的時間精力是十分寶貴的，必須聚焦在最具成功潛質(zhì)的高層領(lǐng)導培養(yǎng)對象身上。
盡早識別出有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才，指的是在他們還是新人的時候就能被發(fā)掘出來。因此，公司的中基層領(lǐng)導必須學習如何識別具有領(lǐng)導潛質(zhì)的“千里馬”，即便這些千里馬還沒能真正施展拳腳。現(xiàn)任的高層領(lǐng)導必須和這些中基層領(lǐng)導緊密合作，以確保選材工作的順利推進。
盡早發(fā)掘千里馬的要訣在于，找到那些有天賦，能夠深刻理解并自如駕馭商業(yè)運作的領(lǐng)導人才。如果你有經(jīng)驗，就能在這些千里馬才二十多歲還是職場新人的時候，敏銳地找到他們。這些高潛質(zhì)的領(lǐng)導人才往往會表現(xiàn)出強烈的學習欲望，能夠快速掌握和運用新的知識，有強烈的團隊精神，能夠與人建立良好持久的工作關(guān)系，有效激勵他人完成工作。他們的學習不僅限于本職工作，還會從直接領(lǐng)導的角度，甚至是上級領(lǐng)導的角度，汲取養(yǎng)料。在這個過程中，他們自然會重新審視、規(guī)劃自己的工作，當然有時也是有意為之，于是他們的領(lǐng)導也不得不對自己的工作進行相應的調(diào)整。這些高潛質(zhì)的領(lǐng)導人才在達到其能力極限之前，肯定會比其頂頭上司表現(xiàn)得更出色。公司高管必須對這些人才特別留心。其實，只有從加入公司起在每個工作崗位上都脫穎而出，才有可能在45歲時成為大公司首席執(zhí)行官的人選。最具潛質(zhì)的高層領(lǐng)導接班人往往具備所謂的“首席執(zhí)行官基因”：
一是超常的直覺及表達能力，能夠敏銳地把握公司業(yè)務(wù)全貌，并用最淺顯易懂的語言表述出來；二是出眾的為人之道，能夠與人團結(jié)協(xié)作，鼓舞激勵員工努力向前；三是卓越的思考能力，能夠從宏觀視野及不同角度深刻剖析看似模糊多變且無法量化的復雜局面，并理清頭緒，找到解決方案。
二、輪崗培養(yǎng)模式加速領(lǐng)導人才成長
在找到千里馬之后，公司應該通過一系列的輪崗機會來培養(yǎng)這些有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才。假定一位領(lǐng)導人才在45歲時能成長為公司高層領(lǐng)導，而且在每個崗位上需要工作三到五年才能真正學有所得，做出成績，這意味著他從剛?cè)肼毜阶罱K擔任高層領(lǐng)導，大約將會經(jīng)歷5次輪崗。因此，這些崗位的選擇及具體工作安排就顯得尤為重要。公司應當通過每次輪崗實現(xiàn)培養(yǎng)效果最大化，這些有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才自己也應當積極抓住每次機會，在多個領(lǐng)導力維度上讓自己接受挑戰(zhàn)、努力學習、加速成長。這些領(lǐng)導力維度包括業(yè)務(wù)判斷力、心理學、激勵他人完成工作以及不斷督促自己進步的各項能力。
“一刀切”式的傳統(tǒng)職業(yè)發(fā)展路徑及崗位輪換模式已無法培養(yǎng)出適應21世紀需要的領(lǐng)導人才。在這種傳統(tǒng)培養(yǎng)模式下，崗位輪換往往太快，這些有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才不得不急匆匆地從一個地區(qū)搬到另一個地區(qū)，從一個職能部門挪到另一個部門。有時他們還沒來得及做出成績或真正融入不同的文化環(huán)境，就已經(jīng)被調(diào)到下一個崗位上，因此公司很難考察他們的實際能力。而且有時這些崗位輪換的工作安排重復性很強或者過于簡單，工作難度及復雜程度都很難達到錘煉人才的要求，無法幫助他們做好準備，勝任未來更高的職位。更重要的是，由于工作沒有挑戰(zhàn)性，這些領(lǐng)導人才會覺得無聊乏味，因而會在公司之外積極尋找更大的發(fā)展機會。
與傳統(tǒng)培養(yǎng)模式相反，高層領(lǐng)導的輪崗培養(yǎng)模式會讓這些有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才在充滿緊迫感的氛圍下成長。他們的每一個新崗位都必須充滿挑戰(zhàn)，這樣才能激發(fā)他們充分發(fā)揮自己的領(lǐng)導才華，才能督促他們不斷學習新的領(lǐng)導技能、磨礪自己的性格品質(zhì)。
三、上級領(lǐng)導擔任導師
如果一位有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才經(jīng)過幾次崗位輪換的鍛煉之后，其領(lǐng)導能力沒有得到有效的培養(yǎng)，你就得探究一下原因何在。是崗位挑戰(zhàn)性不夠，沒有高人指點，還是他自己不努力，從而沒能提升自己的領(lǐng)導力及判斷力？其實，領(lǐng)導人才必須通過自我反省、高人指點或兩者結(jié)合的方式發(fā)現(xiàn)自己的不足，然后加以改進，才能真正達到學習提升之目的。有些人的成長主要靠自己摸索感悟，并最終獲得成功的人。但對于大多數(shù)人來說，如果身邊能有高人指點，能及時指出問題并給予指導，自己的成長進步會大幅加速。
在任何一個以培養(yǎng)領(lǐng)導人才見長的公司里，上級領(lǐng)導都會留心考察這些有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才，用心幫助他們發(fā)現(xiàn)問題并加以指導。在輪崗培養(yǎng)模式中，上級領(lǐng)導要像導師一樣，把指導和培養(yǎng)年輕領(lǐng)導人視為己任，幫助他們開拓思路，與他們分享自己的經(jīng)驗智慧，并深入挖掘每個人的獨特稟賦。因此，在輪崗培養(yǎng)模式中，上級領(lǐng)導必須承擔起導師的職責。他們應當在工作中全面了解、考察這些年輕領(lǐng)導人才。他們可以根據(jù)工作的特殊情況，判斷這些領(lǐng)導人才的業(yè)務(wù)決策，并及時指出問題，給予指導。他們必須把幫助領(lǐng)導人才加速成長當做自己的工作職責，提高自己的眼力，改變自己對優(yōu)秀領(lǐng)導人才的錯誤認識：考察領(lǐng)導人才，絕不能只看他能否實現(xiàn)甚至超過既定目標，更重要的是看他是否具有領(lǐng)導才能以及其他的領(lǐng)導潛質(zhì)。
不可否認，有些上級領(lǐng)導在培養(yǎng)年輕領(lǐng)導人方面更勝一籌。但是，那些對培養(yǎng)下屬完全沒有意識，也完全沒有興趣的人，是不應當走上領(lǐng)導崗位的。因為他們不會花時間和精力去觀察下屬的工作情況及決策能力，也不會為下屬及時指出問題并給予指導，從而不會對公司的選人育人工作有所貢獻。
沒有公司高層及人力資源部門的支持，即便是最優(yōu)秀的導師兼上級，也無法把領(lǐng)導人才的培養(yǎng)工作做好。因為，他們必須綜合匯總公司各方面對這些領(lǐng)導人才的考察意見，才能形成全面評價，才能洞察其成長軌跡，以便更好地規(guī)劃下一步的培養(yǎng)方式及工作安排。
四、實施輪崗模式的挑戰(zhàn)
介紹至此，你應該已經(jīng)非常清楚高層領(lǐng)導的輪崗培養(yǎng)模式與傳統(tǒng)的領(lǐng)導培養(yǎng)模式之間存在本質(zhì)的差別，尤其是在人才識別及人才培養(yǎng)方面（詳見表2-1）。成功實施輪崗培養(yǎng)模式，要求公司上下要非常投入，因為這需要公司全體更新理念、改變行為。
你必須認同以下觀點：第一，高潛質(zhì)的領(lǐng)導人才與一般人才不同，值得公司在他們身上投入大量的時間精力。與此同時，這些高潛質(zhì)的領(lǐng)導人才并不能因此就覺得自己在公司里高人一等。第二，公司必須改變其對領(lǐng)導崗位的錯誤思維，把領(lǐng)導崗位視為個人成就的巔峰，當成員工達成績效目標的獎勵，卻完全不考慮該員工是否具備領(lǐng)導潛質(zhì)。公司必須認識到，領(lǐng)導崗位是一份獨特的工作，需要獨特的才能，絕不是任何人都能勝任的。
公司還必須認識到，培養(yǎng)領(lǐng)導人才絕不會是立竿見影的，往往是需要歷經(jīng)多年才能看到成效。如果公司至今為此還沒有行之有效的領(lǐng)導培養(yǎng)模式，那么可能需要花上兩三年的時間，來建立新的培養(yǎng)體系，以及打造與之相適宜的企業(yè)文化。當然具體需要多少時間，也取決于公司高層的變革決心和推動力度，以及人力資源部門的執(zhí)行。
▲表2-1 傳統(tǒng)領(lǐng)導培養(yǎng)模式與輪崗培養(yǎng)模式的主要差別
*原文是our own Crotonville?？藙陬D維爾管理培訓中心是美國通用電氣公司的企業(yè)大學，因此意譯為，我們自己的企業(yè)大學。——譯者注
實施輪崗培養(yǎng)模式要從公司高層開始。培養(yǎng)領(lǐng)導人才應該是公司使命及愿景的一個有機組成部分。首席執(zhí)行官和人力資源部門主管必須制定一套基本的制度及方法，根據(jù)公司高層在推動領(lǐng)導人才培養(yǎng)方面的能力及投入程度進行評估，對做得好的要給予認可及獎勵，對做得不夠的要有懲罰措施。凡事都是上行下效，因此公司高層必須以身作則。最后，公司必須制定出一整套領(lǐng)導人才培養(yǎng)體系，明確職責分工，細化工作流程及管理機制，從而保障輪崗培養(yǎng)模式的有效實施。
有些工作忙碌的高管可能會對此模式有所異議，因為他們認為沒有時間精力擔當導師。也許你會覺得難以相信，其實評價判斷與你一起工作的領(lǐng)導人才并不需要額外的時間，只需調(diào)整一下你和他們接觸過程中的關(guān)注點就好了。這當然需要你多費些腦筋，但經(jīng)過一段時間，你就會習以為常。其實最大的障礙在于上級領(lǐng)導自身是否具備培養(yǎng)領(lǐng)導人才的品質(zhì)與能力：你必須大公無私，愿意幫助年輕領(lǐng)導人才成長，甚至是超越你；你必須不拘一格，讓他們充分施展，把他們安排到最能發(fā)揮他們才華的崗位，能夠想象璞玉經(jīng)雕琢后的奪目光華；最后，你還必須大刀闊斧，進行必要的人事調(diào)動，騰出崗位，讓有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才獲得必要的歷練。公司的薪酬激勵制度也必須進行相應的修改，應當根據(jù)現(xiàn)任領(lǐng)導在人才培養(yǎng)方面的不同表現(xiàn)給予獎懲調(diào)整。對于那些沒有能力或者沒有意愿培養(yǎng)領(lǐng)導人才的領(lǐng)導，公司應該開導他們、幫助他們。如果之后他們?nèi)匀徊辉父淖冏约?，他們就必須離開現(xiàn)在的領(lǐng)導崗位。
公司的人才招聘模式也必須改變。在年輕人入職之初，公司就應當仔細考察他們是否具備領(lǐng)導潛質(zhì)。經(jīng)過考察，公司會發(fā)現(xiàn)有些自認為有領(lǐng)導天賦的年輕人可能并不具備這樣的潛質(zhì)。他們也許會自行離職，公司其實可以勸說他們留下，因為只要薪酬激勵措施得當，他們完全可以在其他崗位上為公司做出巨大的貢獻。在招聘中高層領(lǐng)導的時候，公司必須評估他們是否有能力培養(yǎng)領(lǐng)導人才，因為這是上級領(lǐng)導不可或缺的關(guān)鍵素質(zhì)。
雖然在這樣領(lǐng)導人才培養(yǎng)模式中，公司各級領(lǐng)導是主力軍，但是人力資源部門也起著至關(guān)重要的作用。沒有他們的推動及督促，輪崗培養(yǎng)模式很難成功。就如同公司應當提前規(guī)劃產(chǎn)能一樣，人力資源部必須前瞻性地規(guī)劃領(lǐng)導人才培養(yǎng)及儲備，以備公司未來發(fā)展之需。人力資源部門的職責就是在全公司積極推進領(lǐng)導人才培養(yǎng)工作，在人才評估及培養(yǎng)方面提出具體建議，確保這項工作取得豐碩的成果。
有效推動實施輪崗培養(yǎng)模式的職責不僅在于公司各級領(lǐng)導和各個部門，更在于有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才自己。他們必須通過學習來提升自己的領(lǐng)導力、判斷力及各項技能，對自己的成長負責。他們得自己努力，尋找適合自己的工作崗位，評估工作環(huán)境和氛圍，奉上級領(lǐng)導為良師。
如果發(fā)現(xiàn)目前的崗位不適合自己，就應當積極尋求其他發(fā)展機會。在領(lǐng)導人才存在全球性短缺的時代，找到合適的機會應該不難。有志擔任公司高層領(lǐng)導的年輕人，必須珍視別人的反饋意見和指導建議，虛懷若谷，有意識地自我反省，更加努力地提升自己。雄心壯志必須建立在學習提升、積極進取的基礎(chǔ)之上，否則只能淪為紙上空談。
領(lǐng)導人才培養(yǎng)體系的變革將會全面提升公司的整體領(lǐng)導能力，在各級領(lǐng)導崗位上都人才濟濟。最大的收益將在董事會提名下一任首席執(zhí)行官時顯現(xiàn)出來。屆時公司將有豐富的人才儲備，所推出的首席執(zhí)行官人選經(jīng)過種種考驗、長期歷練，必將能夠帶領(lǐng)導公司戰(zhàn)勝任何挑戰(zhàn)，引領(lǐng)公司的成功未來。
作者：拉姆·查蘭，世界知名公司董事會和CEO的咨詢顧問、暢銷書作者、教授
來源：《高管路徑：“輪崗培養(yǎng)”領(lǐng)導人才》, 機械工業(yè)出版社。