澤亞企業(yè)管理咨詢多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出寬帶薪酬設(shè)計的四個基本要素。
要素一：根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。
支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標(biāo)，也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標(biāo)，否則，人力資源管理就永遠(yuǎn)停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，就無法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動計劃和指標(biāo)，并借助于激勵性的薪酬體系強(qiáng)化員工績效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，有力促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評價并予以肯定激勵的方案，它更應(yīng)是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動，以及支持員工實(shí)施這些行動的管理流程。
要素二：根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。
如果薪酬戰(zhàn)略的一個基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，那么不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。
在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時，從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設(shè)計、薪酬的發(fā)放及溝通，均應(yīng)體現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價值導(dǎo)向?qū)θ肆Y源尤其是對激勵機(jī)制的要求，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價值觀將得不到貫徹。對于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價值取向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強(qiáng)化員工的績效行為。
企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機(jī)制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)的生命周期。
首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和競爭態(tài)勢。技術(shù)是用來使組織的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動。組織的水平技術(shù)有兩種形態(tài)：制造和服務(wù)，這兩種形態(tài)對企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如，IBM在向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型前薪酬等級為24級，轉(zhuǎn)型后的薪酬等級為5級。企業(yè)競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結(jié)構(gòu)。
其次，企業(yè)就像生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)(或者企業(yè)處于不同的生命周期)具有不同的特點(diǎn)，因此需要不同的薪酬體系來適應(yīng)其戰(zhàn)略條件。
要素三：根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工作性質(zhì)選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹壪盗小?/span>
在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)調(diào)個人貢獻(xiàn)的文化氛圍中，往往采用等級制的薪酬模式，但隨著組織的等級逐漸趨于平坦，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊協(xié)作而不是個人貢獻(xiàn)，在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應(yīng)運(yùn)而生，以此減少了工作之間的等級差別。
工作的性質(zhì)對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨(dú)立、環(huán)境較為輕松的工作相比，如果工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強(qiáng)的協(xié)作和團(tuán)隊精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。
要素四：運(yùn)用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系。
第一，確定寬帶的數(shù)量：首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點(diǎn)。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。
第二，根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。
第三，確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。 根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價結(jié)果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結(jié)果同確定不同的薪酬等級和水平。
第四，寬帶內(nèi)橫向職位輪換。 同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。