導(dǎo)讀：績效管理是管理者最不愿意做的事情之一，至少不會主動去做，他們經(jīng)常采取拖延戰(zhàn)術(shù)，以工作忙、沒有時間為借口，逃避績效管理的責(zé)任，即便逃脫不過，最后也是敷衍了事，以交到人力資源部算作交差。這種現(xiàn)狀已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了企業(yè)績效管理的開展。
提到績效管理，許多管理者都搖頭，“這不是個好活”。問及原因，他們大多都表示，“績效考核不好做，搞不好還得罪人，這個活就是出力不討好，經(jīng)常要為了考核的事和員工吵架，不如就像現(xiàn)在這個樣子，沒有考核也沒出什么大亂子嘛!何必去費力搞那一套讓人摸不著頭腦的東西。”
這就是當(dāng)前一些管理者對績效管理的認(rèn)識，相對于績效管理的好處，他們更多的感受到的卻是痛苦。在他們看來，績效管理意味著煩惱、意味著浪費和無謂的努力，他們寧愿繼續(xù)使用那一套他們曾經(jīng)演練了多年目前看起來還算有效的方法，因為那是他們熟悉的東西，而且那一套管理路子對員工還能產(chǎn)生一定的作用，起碼還沒有危及到職位，至少目前他們的位子還能“坐得穩(wěn)”。
習(xí)慣了舊式管理方法的管理者哪有心情去做績效管理?哪有意愿去和員工平等的溝通?至于績效評估、績效輔導(dǎo)、績效反饋面談、績效改進(jìn)，則是他們惟恐避之而不及的事情。相反，他們更習(xí)慣于面帶威嚴(yán)，更習(xí)慣于做做指示、指導(dǎo)指導(dǎo)工作，讓他們?nèi)ズ蛦T工一起去完成績效目標(biāo)，似乎有點難度——他們也彎不下這個腰。說到底，這是一種新舊觀念與思維的博弈，一種是以人情，你好我好大家好為基礎(chǔ)的人治管理，一種是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、市場化的法治管理。這說明，企業(yè)仍然停留在人治管理階段，企業(yè)的法治氛圍與法治精神尚未形成。
績效管理之所以得不到有效的推行和推進(jìn)，其根本原因還在于執(zhí)行，不是沒有好的績效管理方案，也不是沒有優(yōu)秀的考評工具，企業(yè)當(dāng)前最缺乏的還是執(zhí)行與堅持。如果沒有強有力的執(zhí)行，沒有執(zhí)著的堅持，再優(yōu)秀的方案，花再多的時間，也是白費，也只能流于形式，對于管理的改革和改進(jìn)無任何益處。
不怕沒有好的方案，就怕好方案在執(zhí)行的過程中變了形，變了質(zhì)，這才讓人最難以接受。那么，怎么才能很好地解決管理層的執(zhí)行難問題呢?有效的方法就是企業(yè)把績效管理列入企業(yè)正常的經(jīng)營活動。
第一步：明確績效管理是關(guān)系公司發(fā)展的大事
在績效管理中，企業(yè)首先應(yīng)該對績效管理與公司發(fā)展的關(guān)系加以闡釋，將績效管理置于戰(zhàn)略地位，明確績效管理于員工、于管理者、于企業(yè)發(fā)展的好處，將之與企業(yè)的經(jīng)營管理戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來，強調(diào)其客觀重要性。
這樣做的好處是給管理者一個警醒，讓他們明確績效管理不是想象的那么簡單，也不是說說就算的事情，而是事關(guān)企業(yè)發(fā)展，事關(guān)管理者、員工職場命運的一件大事。每個人都應(yīng)該是其中的一員，管理者更是具有不可推卸的責(zé)任，大家一起把績效管理的事情做好才是企業(yè)的價值觀所提倡的，管理者更應(yīng)該承擔(dān)起管理員工績效的職責(zé)。
第二步：明確績效管理是管理者的日常工作重點
很多管理者往往在歲末年終的時候才意識有績效考核這回事，如若在平時，他們根本懶得去想，懶得去做。這也是企業(yè)沒有把績效管理作為管理者職責(zé)加以明確所帶來的后果。
這里，我們應(yīng)該對管理者的管理職責(zé)進(jìn)行重新規(guī)劃，重新描述，把績效管理作為管理者的重要職責(zé)寫進(jìn)他們職務(wù)說明書，以保證明確重點，重新審視績效管理，重新理解績效管理對他們的工作意味著什么。
第三步：明確管理者在績效管理中應(yīng)該扮演的角色和要做的事情
慣性管理在這里顯然是行不通了，在績效管理中，管理者也絕非只有管理和命令角色，相反，他們將被賦予更多的角色。
這里，我把管理者在績效管理中應(yīng)扮演的角色劃分五種：
1)為了和員工共同確立年度績效目標(biāo)，管理者需要扮演合作伙伴的角色;
2)為了幫助員工在工作過程中提高績效水平達(dá)成績效目標(biāo)，輔導(dǎo)員工獲取績效，管理者需要扮演輔導(dǎo)員的角色;
3)為了保證員工績效考評的結(jié)果“不出現(xiàn)意外”，考核之后不出現(xiàn)爭吵，管理者需要扮演記錄員的角色，不斷觀察員工的表現(xiàn)，為員工建立信息豐富的績效檔案;
4)為了保證員工的績效考評公開、公平、公正，管理者需要扮演公證員的角色，站在第三者的角度公平地對待每一位員工，保證績效考評結(jié)果的可信度;
5)為了保證績效管理系統(tǒng)的有效性，保證其可以不斷得到改善和提高，管理者還要扮演診斷專家的角色。
第四步：明確績效溝通的重要性
溝通是績效管理成功的關(guān)鍵所在。一切的績效活動都離不開溝通，績效管理每一步都是管理者和員工進(jìn)行坦誠溝通并達(dá)成共識的結(jié)果。
所以，管理者應(yīng)在工作中不斷提高溝通的技巧，通過與員工持續(xù)不斷的溝通幫助員工提高業(yè)績水平，達(dá)成公司管理規(guī)劃。
第五步：明確績效反饋的重要性
正如前面說講，管理者視績效考評為麻煩，所以，他們不愿意給員工反饋績效考評的結(jié)果，害怕因此而站到員工的對立面，以及由此帶來的沖突與博弈。
是不是績效考評結(jié)果就一定會給管理者帶來麻煩呢?是不是一旦反饋就一定會引爆管理者和員工的戰(zhàn)爭呢?其實不然。
一個完善的績效管理體系完全可以幫助管理者避免這些，關(guān)鍵在于你是否在按績效管理的“規(guī)則”去做，如果你從一開始就與員工保持著密切的溝通，雙方對問題的關(guān)注都能達(dá)成一致的話，相信，績效反饋面談不會是一場戰(zhàn)爭，相反，它應(yīng)該是一場愉快的會談，一次管理者和員工共同發(fā)現(xiàn)問題并解決問題從而共同進(jìn)步的機會。
另外，通過績效反饋，管理者可以和員工就需要改進(jìn)的地方做更好的溝通，以幫助員工清除障礙，獲得更好的發(fā)展。
第六步：績效管理系統(tǒng)診斷的重要性
世界上沒有絕對完美的績效管理系統(tǒng)，任何企業(yè)的績效管理系統(tǒng)都有不足之處，都需要加以改進(jìn)，你的企業(yè)同樣如此。所以，把績效管理系統(tǒng)的診斷作為管理者的一項重要工作內(nèi)容加以明確非常必要，因為它關(guān)系到績效管理的長遠(yuǎn)運行。
在績效考評結(jié)束之后，應(yīng)該沉下心，認(rèn)真研究以下當(dāng)前績效管理系統(tǒng)中存在的問題和不足，向公司管理層提交議案，為績效管理系統(tǒng)的改善做進(jìn)一步的努力。
核心提示：
將績效管理列入經(jīng)營活動，目的是提示大家要重視這個工作，把它擺到原本應(yīng)該有的位置，而不是一直圍繞績效考核做文章，只是改善績效考核的手段和方法是解決不了根本問題的，必須把績效考核放到績效管理的流程中，通過流程的運作使績效考核發(fā)揮作用。所以，企業(yè)一定要給予這項工作足夠的重視。
績效管理列入經(jīng)營活動就是要把績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，把績效管理上升到戰(zhàn)略的高度，像重視企業(yè)戰(zhàn)略一樣重視績效管理，明確績效管理是關(guān)系企業(yè)發(fā)展的大事!
實施績效管理的難度在于直線管理者不能很好地履行自己的職責(zé)，經(jīng)常忘記甚至是故意逃避自己的績效管理職責(zé)。那么，企業(yè)就必須在這個方面加強管理，通過宣傳、培訓(xùn)、溝通等方式使管理者認(rèn)識到自己的職責(zé)所在，轉(zhuǎn)變觀念，改變工作習(xí)慣，把績效管理作為像其他工作任務(wù)一樣的日常性工作，做好績效管理的過程管理。
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文——廣州市澤亞企業(yè)管理咨詢顧問：蔣易達(dá)老師