-
第一個(gè)階段，是搶奪機(jī)會(huì)的階段。早期的企業(yè)制勝之道，就是要善于捕捉機(jī)會(huì)、捕捉風(fēng)口，那些比一般人敏銳且勤奮努力的人贏得了機(jī)會(huì)。
-
第二個(gè)階段，其實(shí)拼的是玩法，也就是模式。在同樣的風(fēng)口和機(jī)會(huì)面前，誰(shuí)的玩法更清晰，誰(shuí)玩得更好，誰(shuí)就能迅速發(fā)展壯大起來(lái)。
- 第三個(gè)階段，也就是現(xiàn)在，我認(rèn)為企業(yè)其實(shí)到了一個(gè)拼管理的階段。機(jī)會(huì)沒(méi)那么多了，發(fā)展的速度也沒(méi)那么快了，企業(yè)從現(xiàn)在開始真正要進(jìn)入到向管理要效率、向管理要競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展階段了。當(dāng)然，一些標(biāo)桿企業(yè)的做法，如華為依靠管理決勝的狀態(tài)促進(jìn)了中國(guó)企業(yè)開始重視管理。
為什么華為會(huì)產(chǎn)生“熵減哲學(xué)”？
華為的熵減哲學(xué)來(lái)自熱力學(xué)第二定律。熱力學(xué)第一定律是能量守恒定律，認(rèn)為世界上的能量是無(wú)窮無(wú)盡在循環(huán)的。熱力學(xué)第二定律的核心，則是能量只能單方面轉(zhuǎn)移，從一種可利用狀態(tài)轉(zhuǎn)到不可利用狀態(tài)。實(shí)際上熱力學(xué)第二定律提出來(lái)以后，人類認(rèn)為這是一種悲觀的理論。
研究科學(xué)哲學(xué)的人一直把這種物理學(xué)的原理擴(kuò)展到各個(gè)領(lǐng)域。最有名的是薛定諤，他在《生命是什么》（What is Life）里面講到，凡生命體，動(dòng)物也好，植物也好，之所以有活力，就在于它是一個(gè)熵減系統(tǒng)，它不會(huì)積攢負(fù)能量，而是能把負(fù)能量淘汰出去，使能量一直處于激活狀態(tài)。簡(jiǎn)言之，生命的存在源于“負(fù)熵”。
1987年，杰里米·里夫金和特德·霍華德共同著作了一本著名的書叫《熵：一種新的世界觀》，據(jù)說(shuō)任正非是讀了這本書后，開始把書中理論引入到了生活的各個(gè)領(lǐng)域。他說(shuō)，像你買了新房子，一開始感覺(jué)寬敞、整潔，視野、通風(fēng)性都很好。住了十來(lái)年后，你會(huì)突然發(fā)現(xiàn)這房子哪里都被塞滿了?？臻g被塞滿后，“流動(dòng)”就變得困難了（無(wú)論是風(fēng)和空間的流動(dòng)，還是人的活動(dòng)、人的視線）。
任正非認(rèn)為管理的過(guò)程就是要解決熵減的過(guò)程。這是華為的基本邏輯，華為的價(jià)值觀、流程都融入了這種思想。
企業(yè)內(nèi)究竟有哪些熵？
做管理，只談?wù)軐W(xué)，很難談得具體，但不具體就沒(méi)法落到管理上。任正非可以談?wù)軐W(xué)，因?yàn)樗旅嬗幸蝗?ldquo;狼”能去把哲學(xué)轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)，可是沒(méi)有幾家企業(yè)能做到這樣。作為管理咨詢研究者，我們得把事情說(shuō)清楚，因此我做了很長(zhǎng)時(shí)間的工作，想說(shuō)清到底企業(yè)內(nèi)部都有哪些是熵？它們的表征是什么？我們一一來(lái)看。
(一)業(yè)務(wù)熵
企業(yè)的業(yè)務(wù)方面會(huì)產(chǎn)生哪些熵？
業(yè)務(wù)難突破。我們?nèi)ミ^(guò)很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)發(fā)展了幾十年，折騰很多事情，結(jié)果主要收入來(lái)源還是幾十年前的業(yè)務(wù)。這也是很多企業(yè)的困擾。業(yè)務(wù)一直不能突破，這是不是一種熵？環(huán)境一直在改變，但業(yè)務(wù)的更新很緩慢。即便有心發(fā)展新業(yè)務(wù)，又經(jīng)常會(huì)用老業(yè)務(wù)的模式去卡新業(yè)務(wù)。新業(yè)務(wù)起不來(lái)，老業(yè)務(wù)沒(méi)有新進(jìn)展，整個(gè)企業(yè)由此而死氣沉沉，到處都是負(fù)能量，都是“熵”。
路徑（思路）依賴。企業(yè)跟人一樣，一旦找到了自己的舒適區(qū)，很難走出來(lái)。比如分銷做得好的企業(yè)，即便市場(chǎng)和顧客發(fā)生了變化，它也很難轉(zhuǎn)型去做直銷。即便做直銷，也會(huì)用分銷的思維去思考直銷，結(jié)果往往是腳想掉轉(zhuǎn)方向，腦袋卻轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)，很久都掌握不了新技能。
技術(shù)迭代時(shí)，企業(yè)怠于更新。技術(shù)日新月異，企業(yè)卻怠于更新。比如我曾經(jīng)問(wèn)一位小米的負(fù)責(zé)人，電飯煲這個(gè)產(chǎn)品還能有什么技術(shù)改進(jìn)嗎？回答說(shuō)當(dāng)然有了。但為什么像三洋這樣老牌的生產(chǎn)商不去做改進(jìn)呢？它在電飯煲市場(chǎng)處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，產(chǎn)品一直賣得挺好，但如果增加新技術(shù)，就要增加模具、增加投入，還要考慮供應(yīng)鏈要不要跟上。一個(gè)新技術(shù)會(huì)制造很多新問(wèn)題，當(dāng)不用新技術(shù)也能占領(lǐng)市場(chǎng)相當(dāng)份額時(shí)，引進(jìn)新技術(shù)的動(dòng)力就不足。
競(jìng)爭(zhēng)撲面而來(lái)時(shí)，無(wú)能為力，業(yè)務(wù)升級(jí)困難。我去年服務(wù)于一家大型軟件公司，它們的主要業(yè)務(wù)是做ERP。它們眼看著騰訊的企業(yè)微信、阿里巴巴的釘釘做起來(lái)了——這兩者本質(zhì)上都是顛覆過(guò)去ERP的一種新的方式。這家企業(yè)內(nèi)部也很著急，也想要改變一下模式，換一種新的打法，但我們深入調(diào)研后發(fā)現(xiàn)很難做到。它整個(gè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、內(nèi)部的熵，無(wú)法支持新業(yè)務(wù)，積重難返。競(jìng)爭(zhēng)就擺在眼前，但就是改變不了。
業(yè)務(wù)熵還體現(xiàn)為，當(dāng)外部機(jī)會(huì)改變時(shí)，企業(yè)難以調(diào)整航向；市場(chǎng)需求變了，企業(yè)的增長(zhǎng)方式不變，等等。
(二)機(jī)制熵
主要是機(jī)制老化帶來(lái)的利益結(jié)構(gòu)板結(jié)。中國(guó)企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，很多企業(yè)的利益機(jī)制實(shí)際上都出現(xiàn)了板結(jié)化。早期發(fā)展的時(shí)候，研產(chǎn)銷是清晰的，根據(jù)研產(chǎn)銷設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)。營(yíng)銷的機(jī)制往往就用提成的方式，生產(chǎn)用計(jì)件制，研發(fā)按產(chǎn)品的收入來(lái)提成，一做就延續(xù)很多年，而當(dāng)新的業(yè)務(wù)開始調(diào)整的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這種機(jī)制形成的利益板結(jié)制約企業(yè)的新增長(zhǎng)。因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)有個(gè)較長(zhǎng)的培育期，培育期內(nèi)很難按照成熟的業(yè)務(wù)那樣計(jì)量，可是不能計(jì)量，銷售人員就沒(méi)有動(dòng)力，因?yàn)樗奶岢缮?。生產(chǎn)部門也不愿意生產(chǎn)，量小生產(chǎn)成本反而高。如此種種，價(jià)值環(huán)節(jié)就脫節(jié)了。研發(fā)又哪里能有動(dòng)力呢？
隨著利益結(jié)構(gòu)的板結(jié)，企業(yè)內(nèi)部形成食利階層，我們稱為“上市綜合征”。一些人賭對(duì)了企業(yè)，分到了一些股權(quán)，盡管是創(chuàng)業(yè)公司，但是趕上了好時(shí)機(jī)，公司上市了，這些人“哐當(dāng)”一下就富裕了，然后就變成食利階層。一家企業(yè)的一個(gè)原始股東說(shuō)他現(xiàn)在坐家里一年賺的錢比過(guò)去工作多少年都多?？上攵@些人已經(jīng)沒(méi)有奮斗前進(jìn)的動(dòng)力了。而企業(yè)財(cái)富的獲得也就成了馬太效應(yīng)。
利益機(jī)制漸漸與業(yè)務(wù)發(fā)展脫節(jié)。華為的早期，都是派那些能干的人到各個(gè)地區(qū)去搶地盤。1994年的時(shí)候，C&C08（交換機(jī)型號(hào)）出來(lái)了，華為的業(yè)務(wù)性質(zhì)改變了，以前做的都是幾十萬(wàn)元的小單，現(xiàn)在一單大概幾百萬(wàn)元、上千萬(wàn)元。單子一改變，其客戶的決策流程就要改變。以前只要個(gè)人能力強(qiáng)，能搞定客戶，就能去做業(yè)務(wù)。到業(yè)務(wù)大單的時(shí)候，企業(yè)要集體決策。你搞定一個(gè)人不行，你得搞定一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這就意味著你的業(yè)務(wù)模式不得不變。以前靠單兵作戰(zhàn)，現(xiàn)在必須靠團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。這時(shí)候就會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)的績(jī)效管理、利益分配機(jī)制不靈了。也是這個(gè)時(shí)候，任正非開始請(qǐng)人大的教授去幫忙解決“沖上山頭怎么分成果的”的問(wèn)題。
(三)文化熵
文化熵主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面。
模仿、抄襲。我曾問(wèn)一家企業(yè)，他們的研發(fā)流程是怎么樣的?；卮鹫f(shuō)研發(fā)部門的第一個(gè)環(huán)節(jié)是“測(cè)繪”。我說(shuō)，測(cè)繪是干嘛的？他說(shuō)很簡(jiǎn)單，找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最好的一個(gè)產(chǎn)品，把它打開，內(nèi)部結(jié)構(gòu)、零件、材質(zhì)等所有數(shù)據(jù)都測(cè)繪出來(lái)，再進(jìn)入研發(fā)的第二個(gè)階段——開發(fā)。這其實(shí)就是模仿抄襲啊！但是我們很多企業(yè)在早期發(fā)展的時(shí)候就這么干的。也不能斷然說(shuō)它是錯(cuò)的，能抄干嘛不抄，創(chuàng)新總是高風(fēng)險(xiǎn)。但是當(dāng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)時(shí)代來(lái)臨時(shí)，原有文化的這種假設(shè)都要改變，資源投資的方式都要改變。
價(jià)值觀的“掛羊頭賣狗肉”。有些企業(yè)，文化就是上墻的擺設(shè)，掛在那里誰(shuí)都不信，因?yàn)檎f(shuō)的是一套做的是另一套。
惰性。人才總會(huì)發(fā)生惰性。其實(shí)說(shuō)到底，人到企業(yè)里并不是為奮斗而來(lái)的，總有一天惰性會(huì)起來(lái)。早期，你只能掙5000元的時(shí)候，要沒(méi)了這份工作，下個(gè)月就交不了房租。那你一定是勤奮的，怕丟了工作。到了中年，家里有點(diǎn)積蓄，工作上有點(diǎn)地位，紀(jì)律性就變得沒(méi)那么強(qiáng)了。這在哪個(gè)企業(yè)里都避免不了。
觀念難改。觀念在悄然之間變得陳舊。很多以前先進(jìn)的觀念可能到現(xiàn)在就變得陳舊，也包括知識(shí)。
知識(shí)陳舊。經(jīng)驗(yàn)向成見轉(zhuǎn)化。過(guò)去賴以生存的很多知識(shí)，現(xiàn)在可能變成了成見。
難以改變的習(xí)慣：習(xí)慣向習(xí)性轉(zhuǎn)化。
人際關(guān)系板結(jié)。永久不變，相互成為包袱。企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，意味著鎖定了資源結(jié)構(gòu)，這種時(shí)候要想改變企業(yè)，需要先改變與他人的關(guān)系。怎么去改變這種關(guān)系？其實(shí)很多時(shí)候新人難以起來(lái)、難以發(fā)揮最大價(jià)值，就是因?yàn)槿穗H關(guān)系的板結(jié)。
共同的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)知的牽絆?；谄髽I(yè)共同的經(jīng)驗(yàn)和共同認(rèn)知，一旦出現(xiàn)共同經(jīng)驗(yàn)的更大改變，個(gè)人經(jīng)驗(yàn)改變起來(lái)較容易，但大家確定的東西卻很難改變。
管理如何才能緩解熵增，促進(jìn)熵減？
熵的解決不是哲學(xué)，而是要通過(guò)具體的管理手段去解決。
要解決熵增問(wèn)題，最核心的是打破結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)的五大結(jié)構(gòu)，包括業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、價(jià)值觀結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、文化結(jié)構(gòu)，基于成長(zhǎng)發(fā)展的都需要打破重構(gòu)。管理的要義就是緩解熵增的過(guò)程，促進(jìn)熵減的過(guò)程。具體而言，就是如何把公司內(nèi)部那些降低組織活力的事物去掉，保持組織的活力。
(一)管理的基礎(chǔ)：永無(wú)止境的PDCA循環(huán)
其實(shí)道理都是很樸素的，管理的事情沒(méi)那么復(fù)雜。大家看圖1。
這就是典型的豐田模式。管理其實(shí)可以簡(jiǎn)化為PDCA，PDCA循環(huán)本身就是一個(gè)熵減的過(guò)程。不管提出哪方面的計(jì)劃，都要先有一個(gè)方案、目標(biāo)，然后在工作過(guò)程中去執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃。執(zhí)行過(guò)程中要不斷回顧檢查計(jì)劃有什么不利之處、改善之處，然后去調(diào)整它。只要把這個(gè)方案堅(jiān)持住了，把循環(huán)做到位，就是一個(gè)熵減的過(guò)程。豐田在PDCA后加了一個(gè)F，意思是計(jì)劃完成并調(diào)整好之后，要形成知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，去做橫向推廣。
PDCA+F在華為叫“閉環(huán)”：發(fā)出去的東西一定要回來(lái)，設(shè)計(jì)出來(lái)的東西一定要回來(lái)。這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，基本邏輯就是：計(jì)劃、實(shí)施、檢查、糾偏，再去推廣。
管理的本質(zhì)是一個(gè)永無(wú)止境的PDCA循環(huán)（見圖2），每個(gè)環(huán)節(jié)都是往上走，不能停住不變。停住就是熵增的過(guò)程，所以企業(yè)不可能保持一成不變的機(jī)制，機(jī)制必須跟隨企業(yè)發(fā)展需求進(jìn)行變革創(chuàng)新。
（二）用自強(qiáng)機(jī)制篩選奮斗者
企業(yè)應(yīng)該建立自強(qiáng)機(jī)制，去篩選奮斗者，而不是用“分封諸侯”那種自弱機(jī)制。很多時(shí)候機(jī)制是逆人性的，要想基業(yè)長(zhǎng)青，就要把機(jī)制力量配置到真正的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)上，而不是配置到利益最大化的環(huán)節(jié)。
自強(qiáng)機(jī)制的核心，我認(rèn)為是上帝賦予人類的。為什么人類能從一個(gè)不能自保的猴兒，變成統(tǒng)治世界的人？就是因?yàn)橛幸粋€(gè)自強(qiáng)機(jī)制，叫“優(yōu)勝劣汰、適者生存”。華為從頂層設(shè)計(jì)上每年把股權(quán)縮減10%，即便是股東其實(shí)也是不安穩(wěn)的，因?yàn)槔姹恢鹉陻偙?。這種機(jī)制恰恰是讓每個(gè)人都不能成為食利階層。
所以企業(yè)傳承與創(chuàng)新的根本是要建立機(jī)制，而機(jī)制就是要把人鍛煉得過(guò)硬。你怎么把你的人鍛煉得過(guò)硬？就是要把他擱在冰上，擱在冰上它才能變得強(qiáng)，你篩選出來(lái)的才是奮斗者。
（三）企業(yè)要有成長(zhǎng)型思維
企業(yè)的管理要想破熵，在思維方式上要有成長(zhǎng)型思維。關(guān)于成長(zhǎng)型思維，我理解是三層意思。
1.成長(zhǎng)即成功。對(duì)企業(yè)來(lái)講，不要輕易定義成功，尤其對(duì)現(xiàn)在那些創(chuàng)新領(lǐng)域的公司，真的很難設(shè)定一個(gè)成功標(biāo)準(zhǔn)。什么叫成功？什么叫不成功？只要比過(guò)去好，就是在成長(zhǎng)、成功，說(shuō)明你做得很棒。
2.不輕易設(shè)限。具體而言，就是認(rèn)為能力是可以獲得的，對(duì)自己如此，對(duì)別人亦如此，這也是互聯(lián)網(wǎng)精神之精髓。這兩年我服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比較多，真正深度進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們的思維方式的確區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)。比如他們?nèi)フ効蛻?，就是去談?guī)則、談原理，把客戶談得徹徹底底。
3.歸零思維。經(jīng)驗(yàn)與成見只有一墻之隔，可以是財(cái)富，也可以是包袱。任何時(shí)候我們做一件事情，不論你有多少成功的經(jīng)驗(yàn)，也要回到零起點(diǎn)去思考。這一點(diǎn)上，我認(rèn)為華為已經(jīng)落實(shí)到方法論上了。華為當(dāng)年寫基本法時(shí)提的“經(jīng)典三問(wèn)”，我認(rèn)為是把熵減建立到方法上來(lái)了（見圖3）。
(四)企業(yè)要有開放的文化與價(jià)值觀
企業(yè)要有開放的文化與價(jià)值觀。做咨詢二十年，我去過(guò)的公司里，老板是“一言堂”的公司，絕對(duì)是沒(méi)有活力的公司。企業(yè)是否有活力，要看員工在里面是斗志昂揚(yáng)還是死氣沉沉，要看企業(yè)能不能向內(nèi)開放，就是向員工開放利益、開放權(quán)力、開放機(jī)會(huì)，同時(shí)向外開放資源。
作者|苗兆光
來(lái)源| 華夏基石管理評(píng)論（guanlizhisheng2015）