前言：
許多公司中都有某些職務能讓優(yōu)秀人才接二連三地受挫，而且找不出原因。這些職務看起來合乎邏輯、建構得當，而且可以讓人施展才華，但事與愿違，無人能夠勝任。如果有連續(xù)兩個以上在其他崗位干得很好的人在同一職務上失敗，那么這個職務就應該調整。彼得·德魯克指出以下六項設計管理職務時常見的錯誤，與您分享。
管理者的職務應該根植于企業(yè)必須達成目標的使命感。這種職務應該是真實的職務，如果可能，它對企業(yè)的成功應是具體可見的、可衡量的貢獻。管理者的職務的范圍與權限應該盡可能寬廣，而絕不能狹窄。管理者應該接受績效目標的引導與控制，而不是老板的管控。管理者的職務所需，應該由實現公司目標所必須執(zhí)行的活動和必須做的貢獻來決定。管理者的職務之所以存在，是因為企業(yè)面臨的任務要求它存在，此外并無其他理由。雖然人們不能找到確保管理職務設計準確無誤的“公式”，但一些會削弱組織管理成效的常見錯誤，應該予以規(guī)避。
01職務設計范疇過于狹窄，使人才沒有發(fā)展空間
任何管理職務可能都是一個人的最終職務，即一個人經常會在一個職務上一直干到退休。即便是在一個快速發(fā)展的組織中，這也是個常規(guī)現象，而絕非例外。
高管層的職務數量不可避免地遠少于底層職務的數目。在一個既定的組織層面上，每十個人中不會超過兩人擁有晉升的機會，其他人就可能一直原地踏步了。通常狀況下，這些晉升的人會得到更大的頭銜、更高的薪資，但他們所做的事不太可能發(fā)生太大變動。
如果管理職務設計得太狹窄，在職者會在很短的幾年中掌握所有技能；大多數管理者將會有受挫失意、厭煩無聊的想法，甚至不再認真投入工作。他們的狀態(tài)就好比“在職退休”。他們拒絕任何形式的變化、任何創(chuàng)新，以及任何新鮮理念，因為對他們而言，一切變化都可能危及他們現有的安逸狀態(tài)。越是意識到自己不再為企業(yè)做貢獻，他們的不安全感就越深，此理他們心知肚明。
所以，管理職務的設計應該多考慮到促進一個人長期的成長、學習與發(fā)展。通常狀況下，管理職務設計得寬大些并無害處，即便出現問題也容易及時加以糾正。然而，管理職務設計過窄卻是一個隱患，就像慢性毒藥一般，使得管理者乃至整個組織最終麻痹癱瘓。
02從晉升而非績效中獲取滿足感
所有管理職務都應該被設計得能夠讓人通過績效獲得滿足感。職務本身應該具備挑戰(zhàn)與獎勵的性質。如果職務的主要滿足感來自晉升，那么這個職務本身就已經喪失其重要性與積極意義。因為管理職位上的絕大多數人都無法實現晉升的愿望——這并非組織政治的結果，而是數字概率的判斷——所以無論是在薪資結構、績效認可，還是在管理人才的培養(yǎng)上，緊盯著晉升都是不明智的。
實際上，倘若一個組織把快速提拔員工視為對他們辛勤工作的公認報酬，那么沒有什么比這更危險的事情了。任何熱潮遲早都會有結束，晉升熱潮也不例外。而結束時，整個組織都會變得牢騷滿腹。那些晉升得快卻沒有達到高層的人會覺得，那些在他前面的、與他們年齡相仿的人，不過因為早進公司而被晉升到了高層?？焖侔l(fā)展的公司最好把一些重要的職務保留給一些經受考驗的資深的外部人士，免得本公司的中青年管理者對職務晉升過于期待，因而在幾年后未能如愿時受挫失意。
把職務與職務結構的焦點集中于快速晉升上會導致企業(yè)員工的年齡結構失衡，因此必須避免這樣的做法。員工年齡結構失衡，無論是員工太年輕還是太年長，都會導致企業(yè)嚴重的動蕩。
管理結構需要連續(xù)性與自我更新。需要連續(xù)性意味著組織不必突然之間用沒有經驗的“新人”去取代經驗豐富的“老前輩”。組織需要具備足夠正常的“新陳代謝”，好讓新人與新理念能夠脫穎而出。如果管理團隊都由同齡人組成，那么這個團隊將危機重重。然而，如果把年長的管理團隊與年輕的管理團隊加以對比，前者或許優(yōu)于后者，至少遭遇危機會早些，因而解決危機也就會快些。
03虛職助理
比職務設計過于狹窄更糟糕的是“所設職務虛而不實”，只是典型的“助理工作”。管理職務必須具有特定的目標和獨特的目的與職能。管理者必須能夠完成可識辨的貢獻，他必須負有相應的責任。然而，典型的“助理工作”一職是很難界定“貢獻”的，他的職能、目的、目標也都難以界定，他也無須負責任。他只是一位“助手”，他只要執(zhí)行老板交代的事情即可，或者偶爾會提醒老板應該做什么等。這樣的工作使人腐敗。擔任這種助理工作的人容易成為重要高管的幕后操縱者，也有可能成為阿諛奉承的諂媚者。按照慣常規(guī)矩，其他的管理者們都會巴結他、利用他，以他的不安全感作為謀利的途徑。對年輕的管理者而言，一種獨特的、具體而微的工作安排倒是非常好的歷練。但應該有合適的時限，在完成特定的工作任務之后，這個人應該回歸他自己正常的工作崗位與管理職務。
04管理是工作，但管理本身不是全時工作
設計管理職務的正確方法是把“管理”與“工作”結合起來，即為特定的功能與各自的職務負責任。一般說來，管理者應該既是一名“管理者”，又是一名“獨立專業(yè)人士”。
一名管理者應該有足夠的工作可做，否則他就可能搶了他下屬的工作。經常聽見有抱怨說經理不“授權”的話，這通常意味著經理沒有足夠的事情可做，所以才搶了本該屬于下屬的工作。特別是對那些已經習慣工作的人來說，無事可做是令人沮喪的。一個人沒有自己的工作也實在不太理想。他有可能不久就會喪失工作精神與對努力工作的敬重感，這對管理者來說，無疑是弊大于利。管理者應該成為一名“工作的老板”而不是“協(xié)調者”。
05不斷開會、持續(xù)“協(xié)作”和持續(xù)“協(xié)調”
管理者的職務設計應該盡可能確保他自己及其他所在單位的下屬能夠完成這項工作。在職務設計，尤其是在管理職務的設計上，沒有必要安排大多的“人際關系”。就管理職務本身的性質而言，它已經包含了遠超出大多數人能力之外的“人際關系”。況且，一個人“開會”有時，“工作”有時，他不能既“工作”又“開會”。
還有一個較為普遍的錯誤，而且通常情況下是完全可以避免的錯誤，那就是在管理職務設計時添加許多商務旅行。正如一個人不能同時“開會”與“工作”那樣，一個人不可能同時做到既“旅行”又“工作”。和同事、助理、下屬、客戶以及上級的“私人會議”與“碰頭會”都是絕對必要的，而且是不可替代的。但如果能夠每兩年安排開一次內容充實的會議來處理子公司與主要客戶的關系，其效果遠比穿梭于不同城市之間要好得多，諸如周二離開紐約，周三在巴黎，周四回到紐約等。這就意味著他四天時間中根本沒做任何事情：三天在飛行的旅途中，再加上一天時間來補回試圖同時身處兩地時所消耗的無用功。
06頭銜代替職能
從來就不應該把“頭銜”當作“獎賞”，更不能用“頭銜”來遮蓋功能缺失的弊病。以“頭銜代替加薪”比“以頭銜代替職務”更加糟糕，更加普遍。
以美國和德國的大型商業(yè)銀行為例。在美國的商業(yè)銀行中，每個高管的頭銜都是“副總裁”，在德國的商業(yè)銀行中，每個高管都是“部門總監(jiān)”。這種情況的起因是，銀行的客戶都是一些中小型企業(yè)的頭目，他們強調只愿意與銀行主管面談金融業(yè)務。但這種情況使得頭銜變得畸形。這致使那些沒有頭銜的人，比如那些因為工作性質無緣建立客戶關系的人，極為不滿。同時，那些早年就獲得副總裁高職頭銜，而后在職業(yè)生涯中被鎖定在單調的例行工作中的人，他們也因此非常不滿。
濫用這種頭銜的理由之一就是：企業(yè)（以及政府機構）在傳統(tǒng)上使用職能辨識（比如市場研究部經理）作為級別指標。另一個較為普遍的原因是，在許多工資與薪金計劃中，每一級工資的幅度比較狹窄。如果按照績效來提高員工的工資，那么他就必須被提高到與眾不同的位置以及更高的職務上才行。
最后，傳統(tǒng)企業(yè)對員工晉升管理職位的機會都有設限，這種限制經常導致企業(yè)為一些具有豐富經驗并績效頗高的專業(yè)人士發(fā)明出一些管理的虛職頭銜，比如把一位資深的采購員稱為“材料計劃協(xié)調員”等；當然，他不過就是繼續(xù)做他原有的工作而已。
調整頭銜所要遵循的原則應該是：我們?yōu)榈谝涣鞯墓ぷ髦Ц蹲钬S厚的報酬。只有當員工的職責、位置與責任變化時，他的頭銜才隨之改變。如果把頭銜用以裝腔作勢，即把頭銜用來替代級別和責任，那便是自找麻煩。
07“寡婦制造者”式職務
最后，我們應該反思并調整那些被稱為“寡婦制造者”的職務。大約是1850年的大航海時代，就在蒸汽機時代來臨之前，每一家航運公司都曾經出現過“寡婦制造者”的災難船。不知出于何緣故，這種船只經常失控而致人死亡。在災難事件發(fā)生過幾次之后，盡管船只可能花費許多資金，精明的船主就不再讓這艘船出海了并予以拆除，而不管自己在那艘船上做了多大的投資。否則船主就再也找不到船長與水手了。
許多公司中都有某些職務能讓優(yōu)秀人才接二連三地受挫，而且找不出原因。這些職務看起來合乎邏輯、建構得當，而且可以讓人施展才華，但事與愿違，無人能夠勝任。如果有連續(xù)兩個以上在其他崗位干得很好的人在同一職務上失敗，那么這個職務就應該調整。
可惜這種職務最初設計上的問題往往只有到出事后才能看明白。有一個較為典型的“寡婦制造者”的職務是美國某大型公司的國際副總裁。沒有人能夠知道這個職務無法運作的真實緣由，但在大多數情形中，接任這個職務的人屢屢受挫敗北。實際原因在于，通常情況下，當公司發(fā)展到一定的規(guī)模后，“國際”方面的業(yè)務需求不容小覷，然而，這樣的認識只有在事后追溯時才能獲得，也就是在這個職務已經進行調整并找到適合的人選之后，人們才恍然大悟。
類似于“寡婦制造者”的職務經常是意外造成的。某人會按照自己的性格特點——而且往往是很少集中于一人的多種特點——來創(chuàng)建某種職務，而且如魚得水。換言之，看起來合乎邏輯的職務通常是性格特點上的巧合所致，而不是因為真正的職能所需。然而，人的個性是不能替代的。
- 作者|彼得·德魯克
- 來源|《管理（實務篇）》，機械工業(yè)出版社，領教工坊